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彼得·圣吉：学习与问题共存
1月31日早上9点，在某大酒店三楼已经涌入800多名来宾。人声鼎沸，他们究竟在等什么？
一小时后，气势雄浑的音乐骤然响起，一名男子从容优雅地走上舞台，宛若巨星般地接受在场来宾的鼓掌欢迎。
他，就是以《第五项修练》一书和组织学习理论享誉国际的企业管理大师：彼得·圣吉（Peter Senge）。
这是圣吉以“领导力的修练”为题，发表唯一一场的公开演说。
尽管圣吉以提倡组织学习及五项修练而名闻遐迩，但近年他积极投入人文教育、能源及环境永续经营的领域，并在中国与企业界、学界合作从事多项实验计划，希望透过这些实践过程，对人类与地球的未来贡献心力。
此外，“世界咖啡馆”（world café）是圣吉近年来最推崇的集体交流方法，也是他近年积极参与推广的活动。主要是透过分组讨论、交互轮替的活动设计，在最短的时间内达到最充分、最有效率的团体讨论。
以下是圣吉演讲的精华整理：
人生就是不断的学习过程
今天最重要的重点是：人们面对的压力愈来愈强大，各种“确定感”愈来愈少，无法解决的各种挑战和难题则与日俱增，而人们却似乎只会等在那里不动，等着某人来给我们解答。
据我所知，所有的社会都面临相当大的压力。有趣的是，尽管各地区社会、文化彼此有迥异，但人们都等着别人去告诉他们该做什么。
但是对每个人来说——不管你身在世界何方都无一例外——人生中的第一年就是持续不断的学习过程。想想看，你自己过去是如何学走路的？在你人生初期阶段的一切事物，你是如何学习得来的？
这个问题其实并不简单。但如果你不去好好思考这个问题，那我今天讲的一切就都没有用了。这是今天第一个重点：你是如何学习的？你其实是从做中学。
小孩在拿汤匙吃东西时，也不是第一次就能送进嘴里，对吧？他可能把汤匙送到肩上、甚至送到额头上，不是吗？
因此，为什么我们非得坐等别人来给我们答案呢？为什么每次遇到困难时，都要去问别人：“告诉我该怎么做吧？”谁又是拥有解答的专家呢？
内隐知识比外显知识更有用
昨天我还在日本，很荣幸可以跟一位备受景仰的学者共同合作，他是在1995年着有《创新求胜——智价企业论》（The Knowledge-Creating Company）的野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）先生。这是本非常棒的书，书中的核心理念是内隐知识（tacit knowledge，按：也称“默会致知”）和外显知识（explicit knowledge）——不过这个词不是他发明的，是他援用科学哲学家博兰尼（Michael Polanyi）提出的概念。
野中先生曾经和日本许多大企业合作，如佳能、丰田汽车、本田汽车等。他从这些与企业合作的经验中，建立了他的“知识创造（knowledge creation）”理论，这个理论跟组织性学习（organizational learning）的概念略有不同，但差异不大。这两套理论其实是相辅相成的。不过，他仍是用“内隐知识”和“外显知识”这套核心理念来看待“学习型组织”。
外显知识是指我们从书中学习得来的东西。我们可以将这类知识吸收、思考、转换成各种具体的概念，然后用来做为经营企业的策略或者做为开发产品的理论基础。
启发野中先生的博兰尼，他实际上是位数学家兼哲学家。在许多年以前，他说了一句很棒的话，“我们所知道的事物，远比我们所能说出口的还多上许多。（We know far more than we can ever say）”
一个刚从大学毕业、满脑子装着科学教给他的工具、方法的社会新鲜人，和一个经验老道的工程师相比，两人之间显然有着极大差异，对吧？最大的差异就在于内隐知识，这种知识只能透过实际的操作过程才能学会，各行各业无一例外。所以人们的困惑往往就发生在这里，从而让人总觉得要问别人：“请告诉我该怎么做？”
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