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主管的任务在于创造变化，但最需要变化的是主管本身。
在这日新月异的时代，自己和自己所领导部属的变化速度，必须超越时代的变化节奏。
而管理更需要变化，不能墨守成规。管理人员如何能在老板面前应答如流，又能在部属面前吃得开，让大家心服口服呢？有些守则，可供主管参考。
1.要以平和的态度指责。
指责是主管的重要工作。不懂得指责的方法，就无法成为一位称职的主管。
不是不能指责部属，而是必须注意指责的方法，即是态度要平和，不能情绪化，必须保持冷静，条理清楚地教导对方：“这里应该怎么做”。
2.当机立断指正过失。
指责部属时，必须就事论事。
事情发生时，只要立刻加以指责，一天就可以解决问题，但如果事隔一个星期后再提起，就会让部属觉得这一整个星期都在被主管责备。
即使现在大发雷霆，到了明天，就必须将一切抛在脑后。
3.让部属有所选择。
想要激发部属的干劲时，不能命令部属去做某一件事，必须让部属有所选择。
即使是做相同的一件事，但若是自己所选择的工作，就会比因为是被命令去做这项工作，更能令自己感受到工作的意义。即使是日后发现这项工作是多么严苛，多么艰巨，也可以持之以恒。
4.创造一个能让部属成长的环境。
主管所要做的工作，不是勉强培养改革型的人才，而是创造一个可以让改革型人才成长的环境。如何创造一个适合人才成长的环境？首先，就是将工作交由部属去处理：要超越现有的规范。
5.找出问题的症结。
当企业发生问题时，主管的问题比体制问题，比部属有问题，更加严重。问题在于主管的意识错误，在于主管的某些认知影响了问题的解决。因为部属问题而影响工作顺利推动情况的比例相当低。可是，认为部属有问题的主管，往往无法改革自我认知，也无心检讨体制的运用方法，这才是最严重的问题。
6.为部属而工作。
倾听部属的意见是主管的工作，为部属处理琐碎难事也是主管的工作。许多主管都有着错误的观念，他们认为部属必须为主管工作，事实上，部属才不会为这样的主管工作。所以正因为主管为部属努力工作，部属才会拼命工作。但部属到底为谁工作呢？他们是为自己而工作！
7.让部属有独立思考的能力。
传统上主管常常钜细靡遗地向部属指示方法，如此无法培养部属独立思考的能力。其实，主管只要明确说明目的，而由部属自行思考手段，这才是创造培养部属的环境。只要目的明确，即使不一一指示，部属也会自行思考。况且，无论主管发出的指示多么钜细靡遗，都不能做到百分之百。
8.不要有抽象的命令。
抽象的命令，无法称为命令。当部属不了解命令时，主管或许认为自己很清楚想要表达的内容，但事实上，往往连自己也没有搞清楚。
9.确认部属听清楚你的话。
常发生这种对话：当主管问“我明明已经命令过该事项，为什么还没去执行”时，部属回答：“哪有，我根本没听到。”
造成这种局面，主要有两个原因：一是主管忘了说，二是部属没有注意听。如果是主管忘了说，责任就在主管身上。但如果问题出在部属没注意听，那么，责任就不在部属身上，也必须由 主管负起责任。因为主管没有掌握好部属没注意听的情况。
10.掌握好命令是否传达明确。
主管对部属发出命令时，要确认部属是否清楚了命令的内容，这是主管的工作，而不是部属的工作。命令并非只要说出口就算结束，洞察对方是否了解并加以补充，是发出命令的主管责任所在。
11.报告必须限制时间和步骤。
报告是主管与部属之间最重要的沟通，主管必须有想听取报告的意愿，部属才会向主管报告。主管必须向部属说清楚报告的时机。这包括时间和步骤两方面。例如：“明天早上十点来报告”就是时间的限制；“如果对方有消息，要向我报告”是步骤的限制。在决定时间和步骤后，部属就可以自行掌握报告的时机。主管在规定时间和步骤时，绝对不能暧昧不清。
12.能认同部属比自己优秀。
主管不一定比部属优秀。身为主管，如果认为自己比部属优秀，就一定不是一位优秀的主管。只要认为部属比自己更优秀，才能成为一位优秀的主管。
13.别说大道理。
越是差劲的主管，越喜欢说大道理。绝对不要说一些缺乏具体方案的大道理，大道理是最没用的东西。当部属说大道理时，身为主管必须加以指正：“别说大道理，要提出具体的方案。”
14.要成为部属经验丰富的同事。
为了激发部属的干劲，主管必须与部属产生共同意识。但当人与人之间存在着上下关系时，就无法产生共同意识。自己不是主管，只是经验比较丰富的同事而己。当有这种认知时，才能成为一位好主管。
在推动一项工作时，如果在企业组织内，部属无法向主管提出建议和意见，则工作根本无法顺利进行。
15.要能决断无法决定的事。
决断是主管的工作。
在不知该何去何从的微妙状况时，不得不做出决断的确不是一件容易的事，因为自己必须负起所有的责任。 做出决断需要勇气，所以，主管必须要有些担当。
16.要比部属更能承受失败。
并不是只有部属常常失败，自己成为主管后，必须比部属更经常失败。失败的次数与挑战的次数成正比。如果主管的失败次数少于部属，就代表主管没有挑战。没有失败绝不是一件值得骄傲的事。当自己没有失败时，对于部属的失败就会十分冷峻，缺乏体谅的态度。即使部属失败了，其实，失败也不是什么大不了的事。但必须要求部属加以弥补，并牢记弥补的方法，这才是重点所在。
17.肯定部属所做的努力。
在评价部属时，不能因为部属犯了错，就只针对表面的错误加以指责。不良的行动比毫无行动更应该受到肯定。只要有所行动，就可能发生良好的结果或不良结果两种情况。因此，如果因为部属的不良行动加以指责，会让部属觉得不如不采取任何行动。
18.不应该让部属进行忠诚度的竞争。
不要让部属发誓对自己的忠诚，而是要培养他们对工作的忠诚，不必追求部属对公司、对自己的忠诚，必须追求对工作的忠诚。有时候，对主管的忠诚会与对工作的忠诚发生冲突。越是持续追求部属对主管的那种谄媚的忠诚，就会使部属丧失对工作的忠诚，部属的干劲也会下降。
19.部属都很老实时，主管无法成长。
不懂得教育的主管，手下通常都是一些“惟命是从”型的老实部属。这类主管中意的是老实人，也就是自己容易掌握的人。
当部属不懂得察言观色，像匹野马难以对付时，主管必须感到高兴，因为自己的部属具有多样性时，主管也因此获得磨练的机会，这将有助于主管提升自我管理能力。
20.建立即使自己缺席，也能推动工作的体制。
主管必须做到的是，即便自己不在，业务也能顺畅的推动；即使主管出差一个月，工作也必须毫无停顿。故必须建立培养部属的完善体制。使自己调往其它部门后，工作仍然能够顺利进行，才能称之为良好的主管。
“只要我不在，根本就做不出像样的工作。”主管为此大感满足，正是不良主管的典型。
21.称赞可以令部属获得重生。
每个人都希望获得认同。一句“实在太感谢”的话，就可以令部属感到高兴。感谢代表认同。人受到称赞时，心情最愉快。奖金根本无法与受到称赞的感受相提并论。奖金只是暂时性的刺激。
当部属努力时，主管发以奖金以资鼓励。当下次努力时，如果同样发以奖金时，上一次的奖金金额就会成为基准。如果不再发以奖金，部属就会认为自己没有受到肯定。这就是奖金的难处。
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