|
为什么员工不做自己该做的事呢？身为经理人的你是否常想这个问题。可能理由有上百种，但有一项惊人的发现——影响员工表现不佳的最主要原因只有十六种。
如果你能了解到这十六种导致员工表现不佳的原因，同时也学会如何针对不同的原因采取适当的防范行动，则你就能让所有的员工在所有的工作时间内，都知道自己应该做什么。那么员工就能够有令人满意的表现。
1.员工不知道为什么该做这件工作。
员工看起来完全不在乎，因为他们不知道为什么该做这件事。现代的管理者都不断强调让员工“知道原因”的重要性。经理人也明白，员工会问“为什么”是好事一椿。不幸的是，只有少数经理人会在员工发问之前先回答这个问题。
告诉员工为什么要做这件工作，可分为二类。第一类：如果这个任务顺利而正确的完成，整个组织将获得什么益处；反之，将有什么损害。第二类：如果顺利完成，对员工有什么好处；反之，会有什么害处。注意，千万不要把“公司的骄傲和荣耀”当作理由。因为这会被理解为“一切都是为了老板”。如果你想要给员工一些工作动力，最好的做法是做到利润分享。
2.员工不知道该如何做这件工作。
口头交代是指导过程的一部分，示范也是一种指导方式。但只有口头交代和示范是不够的。在完整的学习过程中，唯有透过实际操作或模拟，学习者才能真正学会一件事。如果你想要知道员工是否真的知道如何做某件事，不要只是问：“你知道怎么做这件事吗？”就算他的答案是“是的。”其实你仍然不能确定。你应该要求员工详细地描述自己要如何做，或是给他们一个机会示范给你看。
3.员工不知道自己该做什么工作。
说来奇怪，但的确属实。我们花钱雇佣员工，却总是让他们猜测该做些什么。
●员工不知道到底该做什么。
●员工知道自己该做某些事，但不知道从什么时候开始。
●员工知道做某些事，也知道何时开始，但不知何时结束。
●员工以上都知道，但不知道怎样才算完成。
通常经理人对于工作的基本要求有一套自己的看法，但是他们却不曾向执行这项工作的人解释清楚。所以员工常常要靠自己东猜西想。如果你明确地告诉员工他们应该做些什么，何时开始，何时完成，成果应该是什么，许多员工都会依照你所预期的去做。模糊不清的指示只能让经理人得到混乱的结果。
4.员工觉得你的做法行不通。
改变别人是一件很困难的事，如何让员工认同你的做法，而不是命令他们照着你的方法去做。
如果员工不相信你的做法，他们就有充分的理由不按照你的方法去做。所以如果员工真的认为这个方法行不通，你应该让他们表达自己的看法，并在开始之前解决歧异。经理人有责任说服员工“使用你的方法会更好”，而不是强迫员工照着你的命令做。所以应该向员工详细解释为什么要用“你的方法”做。
如果你无法说服员工，那么最后一招就是要求他们照你的方法试着去做做看，并且由你为所有的后果负完全责任。
5.员工觉得自己的做法比较好。
员工可能认为你的做法固然可行，但是自己的做法更好。在这种情况下，员工可能会说：“我一直都是用另一种方法。”、“难道每件事都一定要照你的方法做吗？”或“我觉得那种做法根本就是浪费时间。”这些说法是否听起来很耳熟？
经理人必须在工作开始之前，先找出员工打算这么做的理由，以避免员工的不良表现。不要导致它成问题以后才注意它。经理人可将“你的做法”和“员工的做法”两者在绩效或成果上的差异相互比较。
千万不要放任员工犯错事来证明你是对的，特别是当犯错所付出的代价很高时。
6.员工觉得其他的事情更重要。
通常在碰到事物优先次序的问题时，每个人排列的顺序都不同。事实上，不少员工还真的不清楚许多该自己做的工作或任务的轻重缓急。
这种情况的发生有下列四大原因：
●上司并未将工作的轻重缓急告诉员工。
●上司把所有工作都列在第一位。
●上司改变工作的优先顺序，但并未告知员工。
●从来没有人告诉员工，同时进行多项工作时，该如何决定事情的先后顺序。
7.员工的努力得不到任何回报。
许多经理人认为，员工得到的工资就是对他们的报酬。实则不然，心理学家观查表示：“人们并非为了拿到钱而工作，他们是为了避免拿不到钱而工作。”所以每月工资并不算是影响员工生产力的奖励品。而报酬可以分成两种：外在报酬和内在报酬。
外在报酬：奖品、金钱、口头上的赞美，表示感激的话语，甚至一个微笑。
内在报酬：是无形的，人们感觉自己的成就，或达到某种地位。
人类行为学研究：奖励要在行动后立即执行，所收到的效果最好。换句话说，经常伴随在良好的表现后立即回馈的小小报偿，远较良好行为发生很久之后才得到的较大报酬更具效果。事实上，面对员工的良好表现，口头奖励是最经济而有效的方法。
8.员工觉得自己正照着你的指示在做事。
员工认为自己正在做该做的事，但又表现不佳，通常来自员工的表现没有得到适当的回馈，因此不知道自己正走向错误。
回馈是造成高水平表现的最关键因素。若是没有适当的回馈，所做的事情可能比你自己所想的糟很多。经理人通常知道自己需要适当的回馈，经常依据每月、每周、每天或每小时的绩效报告来掌握相关资讯。不幸的是，经理人却不常给予部属相关的回馈。他们常在几周或几个月之后，甚至问题发生时，才将资讯回馈给员工，只是此刻想改善绩效，为时已晚。
在事后才告诉员工他们做错某件事的效果，远不如在错误发生之前，先给员工适度的警告。
9.员工没有做该做的事，却得到奖励。
什么样的经理人会因为员工表现差劲而奖赏他们？
答案是：大部分的经理人每天都在做这件事而不自觉。
●无法胜任较困难工作的员工，常常被分派到轻松的工作。
●较难控制的员工，常常被分派到自由度较大的工作。
●常常向经理人抱怨某件工作的员工，分配到该工作的机率比其他人低。
●表现不良的员工得到领导较多的关注，领导花较多的时间开导他们，并请他们喝咖啡或吃午餐。
●员工犯错时，经理人帮他们改过。
10.员工做了该做的事，却受到惩罚。
●能把困难的工作处理得很好的员工，会一直被分配到困难的工作。
●在会议中提出好建议的员工，会后必须做额外的工作：完成建议事项。
●想要表现出一点创造力的员工，会被老板大吼：“为什么你不能像别人一样照着我的指示去做？”
●当员工第一次试着做某件事而失败时，会因此而受到惩罚。
●每天认真工作，早到晚退的员工，会被其他人讥讽为工作狂。
11.员工觉得做对事反而会招来负面后果。
员工认为适当的表现将会招致负面的后果，但实际上却没有。换句话说，员工所害怕的是可能会发生的负面后果，因此不会做自己该做的事。
●我不敢在讨论会上问你问题，因为我怕自己的问题太蠢。
●我不敢告诉老板，他其实没有权力对我大吼大叫或出言不逊，因为我怕失去这份工作。
●我不敢和其他经理人持相反意见，因为我怕大家觉得我不合群。
●我不敢尝试我觉得更好的方法，因为万一失败了，我会有很大的麻烦。
●我不敢直接向老板抱怨他的考绩不公平，因为我觉得这对我未来会有妨害。
当然你不是一个专制的领导，但你应该让员工知道：
◆只要言之有理，员工可以和上司争论。
◆没有任何问题会因为太过愚蠢而不能提出讨论。
◆你宁可员工重复问你多次以确定没有错误，而不希望他们犯错。
◆当员工试着想帮忙却失败时，你不会因此而惩罚他们。
12.即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。
你的公司是否有下列情况：
●你是否已经放弃要求某些员工交报告，因为他们从来不交。
●是否有员工从来不做某些工作，只因为他不喜欢？
●是否有表现极差的员工，也会得到加薪？
●经理人常将一些表现不佳的员工调往别部门。
13.超过员工所能控制的各种障碍或困难。
当员工告诉你他们因为某种无法控制的障碍而无法有平常表现时，不要叫他们自己想办法解决。你应该深入了解真正的状况，去除可能使员工表现不佳的障碍或困难。
下列例子可以参考：
1)没有可用的资源。
●在餐厅，如果服务生没有及时将桌面清理干净，那么领位员就无法将大排长龙的顾客安排入座。
●如果麻醉师还没有将病人麻醉，外科医师就无法开始动刀。
2)资源品质不良。
3)相互矛盾的指示。
4)工作权责划分不清。
14.员工受限于个人能力，无法有良好表现。
在面对员工绩效问题时，想要逃避责任的经理人常用的藉口之一是：员工由于“个人能力的限制”而表现不佳。
严格说来，“个人能力的限制”指的是个人因生理上的因素而无法在工作上有所表现。举例来说，有色盲者无法从事某项工作，就是因个人能力的限制而无法有表现。
经理人常犯的最大错误之一就是把员工的“不知道”误认为是“个人能力限制”，而不试着去解决问题。事实上，是没有人指导他们如何从事这项工作，也就是缺乏训练。
15.员工的个人问题。
在任何工作场合都可能发生，而且最令经理人感到挫折的就是员工的个人问题。许多经理人甚至不知道该如何开口和员工谈个人问题，更别说如何处理。但身为经理人，你应该了解到，你 没有权力让员工在任何情况下有不工作的藉口。
如何处理员工个人问题？
●明文规定允许员工暂时离开工作岗位以处理私人问题，如婚、丧、事假等。
●对现代人而言，家庭生活愈来愈重要，故人们对较长的工时、出差和调职的意愿都不如以往的高。故经理人要先沟通了解其意愿。
●对于情绪上的问题，经理人应该挪出时间和员工谈谈个人问题。有时，只是坐下来谈谈，也可以帮助他们找出解决问题的方法。或是让他们更了解自己正面对的问题。值得注意的是，经理人绝对不要扮演业余心理学家或婚姻顾问的角色，因为不够专业的你一定会搞砸。
●和员工仔细讨论他们所面对的问题，并帮助员工得到必要的资源和协助。
●如果员工所面临的问题无法解决，向他们解释公司目前的处境，工作上的问题却必须马上着手进行。
16.没有员工办得到。
员工认为经理人要求员工做没有人可以办到的事。但事实上，只要透过培训或脑力激荡、工作计划或有创意的管理技巧，还是可以达到的。所以和员工讨论一些过去没有人成就过的新挑战，并且找出可行之道，乃是经理人份内的工作。
但是如果员工真的无法做到，你就没有其他的方法可以选择，只能让他们做别的工作。
| 
