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很多人都是当了主管，才开始学习如何当主管。
学习中的新手主管（含新任更高职位的主管）：
● 第一年，面对自己，挑战自己的角色转换。
常常忘记自己是主管，要时时提醒自己重点在人、成事在后！
● 第一年，面对部属，挑战团队的互信、共识、高绩效。
不时疏忽团队气氛的掌控、授权艺术的拿捏，事情轻重的权衡。
● 第一年，面对上司，挑战承上启下的智慧。
常做左右为难的夹心饼干，忘记该成为承受压力的避震器。
● 第一年，面对工作，挑战成本控制与获利成长。
无法掌控工作的关键责任范围，不知道周边有哪些资源可供利用。
任何主管面对新的工作，都会遇到新的挑战，也要面对新的学习，而要如何缩短你的学习曲线，一次就要学会三件事：管理自己、管理别人、管理工作。
一、自我管理
想要当个称职的新手主管，了解自己、管理自己将是你的首要任务。
1.看见自己
工作者一旦被提拔为管理者角色，首先该学着了解自己。要清楚自己的好恶（love/hate）、优/劣势（good at/bad at）、领导价值观，以及企业文件能否相契合。
管理者如果知道工作中哪些元素能让自己得到高度的成就感，自然也清楚造成工作情绪低落的原因。
初阶管理者因为工作复杂度提高，经常要面对较以往更不愿接受的任务，所以如果一开始便了解自己的好恶，相对地，就有利于找到自己的成就动机。
简单地说，身为管理者，既不能高估自己，也不能轻易低估自己的潜能，才能避免在工作上浮躁、冒进，在遭遇挫折心理落差过大。
在看见的过程中，经理人的文化价值观也是很重要的部分。当经营环境变化快到来不及改变规划去因应时，文化价值观往往决定经理人的行动。文化价值的要旨在于“小我胜大我”，团队利益胜于个人利益，所以身为经理阶层，必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标及行事准则，以建立个体对组织的信赖。
经理人常常藉由训话等方式来传达讯息，但最好的方式还是以身作则，如果经理人信仰的价值与公司文化相契合，日常行事都能依照组织价值及目标，管理上自然能风行草偃、上行下效。
2.让自己被看见
光是界定出自己的优势尚不足够，杰出的新手主管会在最短的时间内让自己与部门发光发热。要能表现出诚信、绩效与高潜力。
诚信即人品，也是当管理者的基本价值。
新手主管要能明白自己的绩效从何而来。
高潜力除了表示自己有能力外，还需具备两项要件：企图心与投入度。有企图心的人，只要一有机会，绝不轻易放过；而投入度高的人，才能够快速累积经验掌握重点。聪明的新手主管往往会运用能力、掌握机会，并且想办法让工作的投入“持续”让人发现。
3.管理自己
管理自己的意义不仅是纪律问题，而是必须思考工作技巧、时间管理，与工作价值的转换。
管理者的工作技巧不在于对工作有多熟练，而是能不能不断突破自我的“包容力”。包容力就像一道无法突破的界限（boundary），把新手主管压住了，但只要想办法做出改变，就又会发现它突然崩解了，自己的空间多了很多，在企业中能吸收的东西愈多，能力当然就愈能够被看见。
除了工作技巧之外，时间管理也是新手主管的头号杀手！
过去是个人工作者，手脚快，时间是自己的，一旦当了管理者，时间的主控权全部掌握在老板、下属、客户与会议手中。时间不停被打断该怎么办？
你只要做好一件事：心平气和地了解自己的时间是怎么被打断的。英特尔创办人葛洛夫管理时间的秘诀，在于把自己和部属的互动尽量安排到固定时段。主管要有部门的整体时间观，同时也要学会善用部属的时间。解释更清楚点，刚当上主管，你得学着把时间放在人的身上，而不是放在事上，还有切记：不要事必躬亲。主管要让同仁间尽量有参与感，你的部门如果高手如云、朝气蓬勃，你自然是个走路有风的主管。
二、人的管理
不当Nice主管，要做Good经理人。
新手主管面对的最大困难便是“人的管理”，尤其是带领部属的问题。
从“部属”变成“主管”，犹如毛毛虫蜕变成蝴蝶，蜕变的过程辛苦而充满挑战，无论是内部晋升或外部空降，都会面临到来自部属、上司、其他同事的调适问题，新手主管面对关于人的管理技巧、心理层面，都是转型蜕变的过程。
1.向下管理：新手领导
(1)建立互信，与部属互相了解
新手主管第一年就夭折，探究最大因素是“人的问题”，尤其是带领部属的问题。
虽说新官上任三把火，一上任便希望力求表现，但通常会弄巧成拙，所以新手主管求生守则一是“建立互信”“先不要有大动作，花一段时间建立互信关系。
建立互信基础的方法包括，调整自己的态度、了解部属、让部属了解你，评估彼此的现况与变化。
在态度上，新手主管一定要保持清楚的脑袋与开放的态度，先理清主管与部属的权责有何差别，然后开诚布公向大家说明公司这样安排的原因，表现与大家共同合作的诚意。
而了解部属的不二法门就是“沟通”，上任的第一件事是和每一位同仁关起门来对话，除了了解同仁的兴趣、专长、职责外，也让部属了解自己。
新手主管要取得部属信赖，适时地展现自己的专业度是建立部属信任的关键。
此外，信赖感也建立于主管的自信。当接到新任务时，主管要先了解做这件事的原因与价值，自己要先相信工作价值，消化后，再将所知传达给部属。
也要检核彼此的关系，要注意自己在部属心目中的地位，例如原来是好朋友，变成上司部属关系后，部属可能会希望享有特权，或不太服你，这时要沟通彼此的权责，让彼此适应新关系。
有一点是新手主管较难做到的，便是藉由部属的回馈来反省自己，其实成为主管，并不是凡事都是对的，有时难免有所疏漏，新手主管应该保持做人处世的弹性，适时反省自己，让自己有调整的机会。
(2)建立共识，落实部门目标
新手主管带领团队的求生守则二为“建立共识”：即清楚地传达公司愿景与落实部门目标、保持包容的态度与中立的立场、培养部属愿意承担工作的态度。
主管沟通讨论时，应该说明“What”，做这件事的目的是什么，而不是放在“How”，教大家如何做，“怎么做”应该在会议中讨论，让大家有提出意见的机会。
因为“目的”容易沟通清楚与建立共识，“手段”则巧妙各有不同，容易意见分歧，产生冲突，主管应该听取大家的方法后，最后再选择最好的方案来解决。
其次，造成主管与部属敌对状态，也可能源于主管未能保持包容与中立的立场，最常发生的状况是主管分配资源不公平。在分配资源时，应该依循公司的分配原则，如依据每个人的专业度、年资、经验、贡献来分配，并且将原则公开。
最后，要培养部属共同承担、负责任的态度。
(3)建立高绩效团队
新手主管带领团队的求生守则三：建立高绩效团队，首先主管要能够清楚工作的轻重缓急，将力量用在对的事情、时间上；此外，每位团队成员都很强，能力能够与日俱增。
一般新手主管最容易犯的错是将一天的工作时间二分法，如四个小时管理、四个小时处理自己的工作，而实际上，主管是“无时不刻”在管理，因为部属可能随时找他讨论事情，状况总是随时随地发生。
团队要强，主管要懂得授权，不必凡事事必躬亲，让猴子往自己身上跳，而应该将工作分配给部属做，一方面让部属有表现的机会，一方面也让他们有学习成长的机会，而主管要做的，是适时地展现“教练技巧”。
授权不是交代给部属后、只要求进度，其他就放手让他做，而是在他提出方法时，也了解遭遇哪些困难，并适时地给予指导、提供援助。
授权是一项艺术，不同人有不同的授权方式，对资深专业能力强的人，与绩效在底部的人，授权的方式就大不相同。针对专业能力强的部属，应该授权让他完全自主，而将自己专长的部分，授权较没经验，需要培养的人，增强部属的能力。针对绩效在底部的人，一般新手主管会有所挣扎，要不要将任务交托给他，因为需要花更多时间教导。70分的人也会时好时坏，主管应该让他们有表现与学习的机会，只是要求也必须较为严苛，目的是希望将他的水准拉起来，让整个团队水准一致。
新手主管要成为“Good”经理人，不要成为“Nice”主管，如此才能带领出高绩效团队。
2.向上管理：承上启下
新手主管上任后，往往会遭遇各种从未有过的经历，疑惑与困难在所难免，此刻，有一位随时候教的老师等着你去找他寻求解答，那就是你的上司。
学习上司做事情的态度与方式，最好能举一反三，在寻求解答的同时，最好自己能够先想一下可行的解决方法，再请教主管采取哪个方式较好。
经验证明，从主管的身上可以学到成功。此外，上司也很希望新手主管可以为其分忧解劳，要获得上司的信任，除了交出绩效之外，其实最重要的是上司需要任何协助时，能即时提供协助。
另外一个降低上司烦恼的是诚实以对，不要制造意外的危机。有些新手主管一上任，想有良好的表现，遇到困难时，便想自己解决，等到事情已经很严重了，才告诉上司，让上司措手不及，错失解决的时机。
新手主管的主要工作就是做好承上启下的工作，就像避震器一样，能缓和上面下来的压力，与下面来的反弹。
新手主管对上要符合主管的期待，要试着提高一阶思考上司的目的为何，也就是试着放大自己的格局；对下，要先了解事情的原因与目的，然后以部属可以接受的方式说明。
如果凡事都往上一层思考，慢慢地增加上一阶能力，就会培养自己往上晋升的能力。
3.管理他人：左右逢源
跨部门合作常碰到的问题是权责不清，或各自自扫门前雪，各以自己部门的利益为优先，只负责自己的部分，最后无法成事。
新手主管和跨部门主管都应该提高自己的高度与视野，往上面一层思考共同主管的目的，以共谋对策来解决事情。
或者，可以找出彼此的共同利益与共识，其实只要找出共同进行这件事的利益点，无论排定工作优先顺序如何，只要是对的事情，执行起来也会很快速。
三、工作管理
新手主管想在企业红透半边天，必须要先了解工作，把工作做好，以及掌握影响工作的关键因素。
1.了解你的工作
新上任主管可能到另一部门，可能在同一部门但负责的范围更广，所以新手上任要先了解环境、认识同仁，还有将来业务往来其他部门主管的名字。清楚知道你所负责范围内所有工作细节，以及掌握如何把它们做好的关键。
带领新部门，不只你的专业让部属信任，在其他各方面也能信任。当你的工作伙伴连日常生活琐事都愿意相信你的时候，请他们做任何事，他们都愿意效力。
2.怎么把工作做好
然而有了能力，知道职务范围，清楚关键工作并不代表一切一帆风顺，回到现实，经理人还得做好三件事：
(1)责任感：
好的主管对待部门，就像“养小孩”，有责任感的人无论遭遇多大的困难，也会千方百计把小孩照顾好。相对地，没有责任感的人做事，遇到问题不但不会用尽心思，也总是会推卸责任。
(2)上进心：
如果用“上进心”来检视，肯上进代表能够持续将时间与精力投入工作，遇到压力时也十分能抗压。
(3)企图心：
新手主管面对管理，对工作的“企图心”也是非常关键的生存指标。如果管理者的企图心仅仅是三分钟热度，那当他发现在一个工作领域，公司没有办法配合、支持理想，或是一头热去做一件事情，最后却失败时，就很容易因沮丧而失败。
主管是只领头羊，如果自己先表现出沮丧、不满意这个环境，下面的士气会非常低落，所以通常老板会希望拔擢一个带头冲的主管，因为他下面的人也会跟着一起往前冲。
3.哪些关键会影响工作
最近几年，全球知名企管顾问公司麦肯锡（McKinsey）从印度最大的银行ICICI发现，ICICI里的超级业务员，绩效是最差员工的100倍，进一点分析才了解，原来表现差的业务员，都是将资源平均分配给所有客户，或是照顾他们最熟悉的，但并非最具潜力的客户。
因为经验嫩，所以资源错置、不懂预算，以及根本不清楚手上有多少资源，往往成为菜鸟主管的致命伤。第一年经理人最务实的功课，就是要先弄清楚：
手上有哪些资源：现在资源，与还可以进行开发的资源。
学会规划预算：哪些钱该花，哪些不该花。
排定工作的优先顺序：把80%力气，花在20%最关键的事上。
摘自：《新手主管的三堂课：
新手经理求生术》
丁永祥 李宜萍 谢佳宇 撰写
管理杂志 第410期
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