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印刷业作为加工型行业，其客户具有至关重要的地位。有定型产品（服务、软件产品等）的企业，可以凭借产品直接打入终端市场寻找客户；但印刷企业只能在拿到客户的订单后，才能开始产品的生产。客户资源的独特性、重要性在于，它不仅是企业最重要的资产，更是企业最终实现价值交易并获得现金流入的唯一入口，是实现企业利润的唯一来源。企业如果没有客户资源，其所有资源的运营过程都无法启动，更谈不上价值交换的实现。从这个意义上来说，客户资源也是印刷企业所有资源价值转换的催化剂和引擎，更是印刷企业的衣食父母。因此，客户对印刷业来说，也是一切资源运作启动的摁钮。 国企首先要解决的是对客户、对业务员的认识问题 既然这样，“以客户为中心”在印刷企业更显得顺理成章，无可辩驳。但现实情况并非这样美妙，尤其是在国有印刷书刊企业，长期以来以教材教辅为主导产品，甚至到今天，这种局面还没有根本性改观。市场意识、客户意识远为树立，客户管理更谈不上。因此，在一些走在前面的民营、“三资”印刷企业那里，“印刷业是服务业”不仅作为一种理念，更作为经营管理实践而大行其道，客户在那里被待若上宾，一个订单只要进入企业，客户所需要做的事情，就是按期拿到自己期待的产品，一切尽可放心，甚至常常得到意外的惊喜；但反观在一些国有书刊企业，这些客户可能常常不知道自己的单子运行到何种程度，常常担心出这样或那样的纰漏，常常苦于遇到问题或关心进度时，只能得到“可能吧”、“我不清楚”、“您试试打一下这个电话问问”、“我们最近课本正忙其他顾不上”诸如此类漫不经心的回答，得到一个确切的答复已经成为一种奢望，还谈什么“客户为中心”？因此，推进客户管理，提升客户管理水平，实现客户资源增值，首先要解决的，是对待客户、对待客户资源的理念问题，是需要树立“客户是企业核心资源”理念的问题。 与之相关，要是解决对业务人员的认识问题。“业务人员是企业的第一客户”这个问题在民营、“三资”等从一开始就在市场上闯荡的印刷企业来说，其实根本不是个问题，但对国有印刷企业来说，尤其是对以教材为主导产品的国有书刊印刷企业来说，还真是一个亟待解决的大问题。在这些企业里，以前所谓的业务员其实只是一个在厂子与出版社之间“跑腿”的岗位，尤其是在以往连图书印刷也被严格计划管理着的时候，更是这样。到后来，图书印制市场化，国有书刊厂对业务员的认识有了一些变化。即便这样，在这些企业教材业务仍是基本口粮，而市场化的业务仍是补充、是调剂生活的副业。无论企业员工意识与实践的到位状况，还是业务人员自身意识、素质的提高，要想得到根本性的改观都尚需时日。这一蜕变过程的完成之日，就是国有书刊印刷企业客户管理真正上路之时。 从“产品为中心”向“客户为中心”转型是国企走出困境的关键 多年来，一直困扰印刷业的“赊销”所带来的回款难已经显现出多数印刷企业客户管理的难度和低效能；而经历了长达数年的经营困局，又遭遇全球性金融海啸，在印刷市场的面临排空巨浪面前，更进一步凸现出客户管理的重要性。对漫漫前路的无畏无惧，对业界困境的战略藐视和美好期待，以及“冬天来了，春天还会远吗”童话般的憧憬，固然可以支撑我们的信心与意志，但却无法代替在客户资源开发与整合上脚踏实地、一步一个脚印的艰辛努力。 新中国成立以后相当长一段时期，直属印刷企业仅仅是出版社的生产车间，而国家新闻出版机关就是全国出版印刷的“总调室”。直至今天，在许多书刊印刷企业，从经营者，到一般员工，心底和口头上，只有任务的概念，却没有业务的意识。任务是上级下达的，是义不容辞的，如教材生产任务，更具有政治任务的性质，长期以来，在每年大干教材的两个旺季中，职工们已经养成连续奋战连轴转等习惯，教材一来，那没说的，扑下身子往前赶就是了，其他什么心也不要操；但业务是从市场上争取来的，是客户给的，在职工们的意识中，有了这些从市场上来的任务，企业和自己的日子就能过得好一点，但减少了呢？影响了呢？勒紧裤腰，日子还能对付过吧。在这些企业，“任务”按照来源的不同，被划分为教材教辅、图书、社会业务。教材教辅是第一要紧的，所以，旺季中从上到下几乎没有人关心图书、关心社会业务，承揽图书、社会业务的部门已经被告知，这一段图书、社会业务要尽量少接或不接。设身处地，我们为客户想一想，假如我是长期客户的话，我就会考虑，今后敢不敢、能不能和你合作，因为你仅仅在为自己打算；为业务员想一想，旺季不能接，淡季要使劲接，谁家客户的业务就等着你淡季的时候给你送上门？或者谁家客户正需要你的时候，你说对不起我没时间，你需要他了，他再把已经交给别人的业务给你转过来？天下有这样的好事？天下有这样傻的客户？因此，对于我们要到市场上闯荡的国有书刊印刷企业来说，建立有效客户管理的前提，就是要实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变，要切实感受到，有客户才有我们得以加工的产品，否则，一切都无从谈起。 |
