对印刷企业供应链管理整合的思考

时间:2006-02-16 10:08:57来源:科印传媒《中国印刷物资商情》作者:潘振明

  当前,要立即实现全面的供应链管理,在内外部条件方面国有企业还不具备。尤其是外部环境,拿原来的直属国有印刷企业来说,虽然一些企业都进行了不同程度的改制,但多数还没有完全脱离旧有模式。比较现实和可行的做法是一边不断整合完善内部,一边与外部的变化相磨合,内外一齐提升、延伸,最终达到供应链管理整个链条的全面运行。
  许多传统国有印刷企业内部物流采用的还是计划经济下的模式:
  班组材料需求上报车间材料员→车间材料员汇总上报物资部门→物资部门汇总车间科室需求作采购计划→物资部门领导审核采购计划并报主管领导审批→主管领导审批后物资部门安排采购→采购员采购、办理入库→保管员登记台帐、办理出库→材料员填写领用料单领发物料。这里的物流部门仅起到供应作用。
  其实,通过电脑完全可以在较大型的印刷企业组建物流配送中心:
  首先实现生产部门与物流配送中心的“联动”,通过网络,在订单加工指令下达到车间的同时,将生产所需的原辅材料信息传输到物流配送中心,如PS版、胶片等。由配送中心把正确物品按正确的数量、顺序、流向,在正确的时刻,送到正确的位置。对于大宗物资,如PS版、热熔胶、胶片等,由公司总部通过招标选择确定供应商,统一订货,统一向分(子)公司、车间或工段配送,既能有效运用资金,又能控制成本,降低采购费用。

  印刷物料的库存和资金占用
  1.印刷物料的库存
  库存一直是个很让人头痛的问题:物料的库存大了,占用资金就多,可用的生产流动资金就少,甚至要影响到正常的生产经营。
  日本丰田精益生产方式强调“零库存”,原因在于库存过多是对资金的浪费,要使库存降低应至少具备4个条件。
  (1)信息化达到一定的水平。
  (2)供应链上各成员能协调充分。
  (3)运输高效、快捷。
  (4)原料供应丰富。
  而我们印刷行业还不具备以上条件,因此先把目标定得实际一点,先不要倡导“零库存”,而是通过一种比较实际的方法,将大得惊人的物料库存逐步降下来。
  在做之前,我们应先对库存进行分类,库存的种类主要有。
  (1)经常性库存。这是企业为满足日常需要而建立的库存。
  (2)生产加工和运输中的库存。
  (3)安全库存。为应对不确定需求而准备的缓冲库存。
  (4)季节性库存。为满足特定季节的需求而建立的库存。
  在对库存分类的基础上,有针对性地确定具体对策,使库存量下压,做到需要减的大胆减,应该增的尽量增,不要为降低库存而影响正常生产。
  2.与库存相关的主要成本
  库存不仅占用资金,还会相应带来一些成本。
  (1)进货成本。即每次采购物料的成本,包括物料需求的处理、采购、运输、入库等成本。
  (2)库存占用资金的成本。一般占到库存总成本的80%。衡量库存资金成本的高低,除库存占有资金本金外,还应参考资金占有成本的平均值、企业投资的平均回报率、最低回报率等指标,在库存占有资金本金的基础上加上相应的增值额,进行分析。
  (3)仓储成本。妥善保存物料的成本。
  (4)库存风险成本。是指产品变质、短少、破损或报废、过时、贬值的相关费用。
  许多企业一般只统计和分析物料库存的占用资金本金,而很少考虑上述其他项/款的成本,这不是比较全面的库存成本分析。以下是对库存占用资金的A、B、C分类的分析。
  (1)A类:此类物资品种占有比例很小(<10%),但占用资金很大(>70%),属于重要物资。
  (2)B类:此类物资品种占有比例较高(<25%),而占用资金仅次于A类(>20%),属于比较重要的物资。
  (3)C类:此类物资品种占有比例高(>65%),但占用资金少(<l0%),属于辅助物资。
  在Excel中就可以很轻松地进行库存占用资金的A、B、C分类分析。
  A、B、C类物料分类的具体算法如下。
  第一步:在Excel表格中把物资材料占用资金额按从多到少的顺序排列。
  第二步:按顺序在Excel表格中累加物资占用资金额,累加到第M种材料,若:
  
  则:第M种物资之前排列的物资属于A类物资。
  第三步:在Excel表格中从第M种物资按顺序累加到第N种物资,若:
  
  则:第M种物资到第N种物资属于B类物资,其余均属C类物资。
  3.降低库存和库存占用资金的主要方式
  第一,可以通过对A、B、C三类物料的分类管理来控制库存和库存资金占用:对所占品种项数低但所占资金高的A类物资严格控制;对B类物资可通过进一步完善库存制度进行控制;对所占品种项数高但所占资金低的C类物资可采用加大订购批量、定量库存进行控制。
  第二,通过订购数量和时段的选择策略来控制:根据采购物料类型和价格走势,采取不同的采购策略,低价位时相对多采购一些进行备用等。
  第三,争取最惠折扣的数量:不能仅看折扣率高低,还要考虑总成本,进行精细计算,使最优采购数量为总成本最低时的采购数量。
  第四,采用最有利的订货数量分配方式:根据质量、交货和服务水平来对同一物料的不同供应商的订货数量进行调整,以达到改进采购业绩的目的。
  表1~表5是用于物料采购仓储管理的部分表格(样本),供参考。      

表1 物料管理调查表(样本)

表2 采购程序及准购权限(样本)    

表3 物料耗用分析表(样本)

表5 订购确认或更改通知单(样本)

  
  物料的内部计划价格是否还适用
  许多印刷企业物料内部供应还保持着计划价格体系,理由是在企业内部各部门实行经济核算责任制下,便于按照编制计划事先制定物料成本,进行考核。这样,生产车间的管理者不再关心市场物价的变化,只是完成自己的计划成本。由于计划价格总是滞后于市场,一个企业要在市场上站稳脚,需要全员关心市场,内外兼顾。在物料使用上也是这样,不能仅靠物流部门,生产车间管理者也要注意市场价格、质量。不仅要盯价格,更要盯新工艺、新材料。而且生产部门和物流部门要紧密配合,只有这样才能为企业带来效益。
  在所有物料全部实行实际成本核算定价的条件尚不成熟、生产管理者还不适应这种新形势的情况下,可先从主要材料开始试行实际成本核算定价,再逐步在所有物料上施行。其采购、仓储成本加价比例及方式,应该由物流、财务、生产三方来协同制定。同时,要加强对物流部门价格、物料质量、及时供应率、服务质量的监督和考核。财务部门对物流、生产车间进行考核和监督,物流、生产车间也要实行双向监督和考核。


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