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典型的组织结构模型
近些年，各种企业以“网”状分布，通过服务客户到家门口的便利方式迅速发展，数码快印企业也快速迈出了连锁的步伐。活跃在《数码印刷》杂志上的众多领军企业在全国或区域内拥有多家门店，甚至有些已经走向海外。但还有绝大多数企业正处于成长阶段，以单店或同城多店方式经营。下面就鸿印企业管理有限公司为数码快印企业咨询过程中的几种典型组织结构模型与大家分享。 模型一：单店型 数码快印的单个门店在服务模式上很多是“麻雀虽小，五脏俱全”，产品多样化、合理的分工能使效率和品质有效提升(如图2所示，图中直接以岗位标注) 这种小金字塔模型中岗位设置较少，店经理作为整个组织的目标承担者，对门店的各方面工作进行沟通协调，在企业发展的初期，店经理多由经营者自己承担。客服经理对门店的客户服务质量负责，包括客户的服务接待、维护，甚至是开发。生产经理对门店的产品质量和交货时间负责。通过服务端和生产端的有效配合，完成整个流程的运作。一线的员工直接服务于客户，承担岗位上专业服务的职能。收银负责电话接听、QQ收发、结算等;印前负责开具订单、文件处理等;印后负责文件装订、客户取送等。 在某些门店或者企业的某个阶段，岗位根据需要可以进行调整，如少于10人的门店不需要太细化的分工，多功能员工反而更适合门店的需求。或者因服务特点决定生产功能强于服务功能的门店，直接以印前技术人员面对客户，由财务担任收银工作。当然，必要的条件下可设专职财务岗位，对整个流程进行账务和现金流的监控。 模型二：多店型 企业发展到多店经营，投资者的精力必然会分散，这个时候需要有职能人员来分担管理的工作，可以建立“小总部”使得各店之间协调统一，加强老板的控制能力。 通过职能部门的分工，配合总经理对各单元门店的管理。总经理直接对口一线门店，使得信息的沟通最通畅和及时。职能部门对单元门店形成监督和支持，人事部协助进行人员招聘、培训、薪酬、信息沟通等;财务部协助进行现金管理、账目管理和物料采购配送工作;单元门店直接服务于客户。这种直线职能模式，要求门店具备综合能力，对店长的要求比较高，管理型店长在这种模式下能更好地发挥管理的作用。 图3是多店的一种简易模式，适合门店数量在5家以内，总体管理成本低，管理宽幅适度的企业。根据企业发展的需要，总部规模可以进一步进行职能细分。门店数量在6～12家时，可以围绕企业经营的财务指标、客户指标、内部营运指标和员工成长指标，设计完备的财务部、客户服务部、运营管理部和人力资源部，让单元门店的工作更加简化以提高单店效率，总部突出它的服务职能。再次提醒的是，部门的设计一定要与企业的目标和实际情况相符，否则管理的投入不一定能带来效益的提升。 模型三：连锁型 2011年2月1日起实施的《数字印刷管理办法》规定：“从事数字印刷连锁经营活动的企业，应当由5个以上连锁门店组成，连锁总部注册资本不少于500万元人民币。”连锁店有以直营和特许的方式经营，连锁的模式要求总部有很强的支持、管控和复制的能力。 从图4可以看出，初具规模的总部管理体系是支持连锁店发展的后盾。连锁店根据公司制定的统一运营标准，服务于直接客户。分工明晰的总部职能部门，通过相应职能工作的开展服务于内部客户：总经办负责信息沟通汇报、行政事务处理;人力资源部负责人才开发和管理;运营支持部重点对连锁店的生产内控指标负责，组织督导检查;客户服务部通过市场的信息反馈给连锁店提供有效的促销和推广方案;网络营销部侧重于目前高速发展的电子商务需求;市场拓展部为品牌打造和连锁扩张、整体营销进行专业化运作;财务部负责整个公司财务体系监管并直接管理连锁店的驻店财务。 在这里，总部对连锁店的管控依赖于组织结构的运作，职能部门不直接干涉连锁店内部事务，纵向的管理和横向的沟通有效结合。根据企业服务模式，总部职能部门可以合并或细化，设计的原则是以连锁店的需求为导向。同时，在连锁店规模不断扩张的基础上，可以设置区域总监协助营运副总管理店长，使得管理的触角更贴近一线。 企业步上科学管理轨道 组织结构是企业管理的基础框架，在拟定了适合企业3～5年发展需要的组织结构后，接下来需要建立相应的《职位说明书》，为企业招录人员提供依据，指明员工岗位的工作目标，明确岗位要做什么、怎么做、要学些什么。根据企业组织结构和职位说明制定有效的薪酬激励制度、岗位考核指标，建立信息沟通渠道，使组织能够有效地运作。 企业管理出效益，管理求发展。鸿印企业管理希望更多的数码快印企业能逐步进入科学管理的轨道，推动行业高速发展! 以上内容节选自科印传媒《数码印刷》2012年第1期，更多期刊内容请关注期刊频道 |
