|
关于培训这个话题其实在去年有过一篇文章专门提及，对于一个企业的培训体系我概括为“三横两纵一包围”，“三横”：新员工入职引导、执岗能力训练、企业文化训导；“两纵”：内训讲师管理系统、课程体系管理系统；“一包围”：评价与晋降级管理，总的来说经过上述环节的建设与控制，企业的培训可以保持一种良性的运转状态。 今天再谈培训，想就提高培训改善效率做些探讨。 把培训当咨询做 现实中，多数企业是为了做培训而培训，培训下来收效不大，学员反映也不好，久而久之老板不满意，员工也觉得是浪费时间，那么如何让培训收效倍增，员工觉得立竿见影呢?其实在专业的培训作业程序中，培训是个程序化过程。第一步叫培训需求调查，这个在去年相关培训一文中也已经说明，立足于培训需求展开的培训工作才是真正有效的培训。一次完美的培训结束了，员工激动，老板很高兴，培训负责人便将培训工作止步于此，但问题是一段时间后一切又恢复照旧了，绩效没有得到改变，怎么办?其实可以尝试把培训当咨询做。准确地说是按照咨询业的运作流程来处理企业内部的培训运作，事实上培训是咨询业运作流程中的一个环节，重点在于它是一个闭环流程，即企业诊断——需求确认——培训开发——培训实施——培训评价——绩效改善——持续绩效评估——新问题出现——企业诊断，每一个环节都有专业的处理方法，不多赘述。这里主要强调的是其闭环流程性，它是一个不断往复的渐进式训练过程，这于企业培训来说很重要，重要在于可以不断评估工作效果，发现问题，以方便进行事中、事后，甚至事前控制，从而保证培训效果的倍增。 有“理”行天下 “理”即原理和程序。在日常培训操作中，我们会非常关注技术技巧培训，而且通常情况下培训是节点性的，这两个我们以为常态的培训惯例恰恰是培训效果改善的最大障碍。技术和技巧是软性的，其依托于硬性载体，这个载体可以是设备，也可以是软件，甚至是耗材，硬性载体的不同，必然影响技术技巧的实施使用，所以在培训中要注重“原理”的讲解。什么是“原理”?硬性载体工作原理、规格参数、耗材物理性质、软件的运行环境及关联软件等都是“原理”。培训技术技巧必须培训“原理”，这于技术技巧培训是个事半功倍的做法。“程序”则更为重要，忽略程序的概念，培训很难实现绩效改善。我们都清楚一个人做不完所有的工作，所以任何企业都设有很多岗位，但独立的岗位是生产不出东西来的。我们培训，尤其是基础培训多以岗位进行，在独立岗位上再专业再优秀，前后环节衔接不起来也是无用的，至少生产内耗会非常大，而“程序”正是用来解决独立环节衔接问题的，它关键在于明确上下环节的对接目标、操作规范，其作用如“润滑剂”，使环节与环节之间的磨合更加顺畅，使培训后的绩效改善效果更佳。 有计划的重复 我们都知道一个动作重复21次就可以成为习惯，一串数字多背几遍就可以记住，这就是重复的力量，企业培训也是可以巧用这种力量的。比如在培训进阶设计中，可以有意设计叠加课程，当然这些课程必须是核心重点，或是基本操作规程。当学员完成一个层级的培训，晋升到更高一层的培训时，这些课程至少是学习过两次的，是经过二次检验(考核考试)的，那么学员对于知识点的掌握自然会更加牢固，而且还可以引起重视，在工作中不易被忽视。当然还可以更加直接，比如对于产品质量标准，完全可以按月为单位进行抽查，至于学习过程可以是自学形式。我们要注意的是，重复一定是有计划的，重复的内容肯定是企业关注的、重要的、需事前控制的，无计划的盲目重复，会让学员产生厌烦情绪，不利于培训工作的开展。 让领导做老师 不要认为培训只是人力资源部门的工作，管理岗位的职责中必定有一条是与训练属员相关的。管理者或者说领导当讲师益处有以下几点。 1.有益于建立学习型组织，培训是个教学相长的过程。全员参与企业培训，不管是讲师还是学员都可以获得大量的信息，增加相互了解，培养工作情谊。
|
