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导语 管理者不能懒惰，必须积极“走动”起来，深入到员工的工作过程中，“看、访、查、追”，及时发现员工工作中存在的问题，主动与员工一起制订绩效改进计划，并辅导员工有效落实。 绩效考核的方式方法需因企、因人而异，无条件地信奉绩效考核，就会陷入“考核主义”的泥淖。 前索尼高管天外伺郎认为，索尼从1995年左右开始实行的绩效考核制度导致“激情集团”“挑战精神”和“团队精神”的消失，并将索尼的运营失败归结为“绩效主义”。我们认为，这种表述是不准确的：我们可以很轻松地从索尼案例中得出“蹩脚的考核制度对企业发展危害极大”这一结论，但并不能因此而否定企业对绩效的追求——最大限度地追求绩效，是企业生存和发展的一种本质追求。 不能因为索尼穿的“鞋子”不合脚就认为索尼不应该穿“鞋子”。因此，将索尼的失败归咎于“考核主义”更加确切。在当前的企业管理实践中，很多企业、各个层面的管理者中都或多或少地存在“考核主义”倾向，并已对企业机体产生诸多毒副作用。 1“考核主义”的危害表现之一：将考核作为最高的价值追求，“成也考核，败也考核” 有些管理者认为，考核理应解决所有的企业管理问题，进而将所有企业病都归咎于考核制度的失效，即 “成也考核，败也考核”。他们肯定绩效考核的重要意义，但却突破了“度”的界限。他们以此向人力资源部门施压、发难，而其实在很大程度上是借此“转嫁”自己管理失职的责任。 他们的错误在于没有认识到：管理是一个综合的系统工程，需要各个环节之间密切配合与协同，将考核与管理直接等同起来，显然是有失公正的。考核不是“万能药”，当然也不能期望它解决所有的管理问题。这种倾向如果得不到及时扭转和纠正，进而得到最高管理者的认同，将可能导致管理者推脱责任、无所作为。 表现之二：忽视过程管理的重要作用，“以考代管” 有些管理者将绩效管理简化为“定目标+考结果”，年初定目标，年终“算总账”。他们认为，这才是管理者的职责所在、使命所系，至于如何实现这些目标，完全是员工应当考虑的问题。他们甚至把这种方式美其名曰“给员工充分的授权，实现自我管理”。 他们的错误在于不了解“只有正确的过程才能带来正确的结果”，忽视了绩效管理最关键、最核心、最需要下功夫的环节——过程管理（绩效辅导、绩效改进、绩效监控）。这种倾向容易导致管理者的官僚主义和执行者的功利主义。 表现之三：过分追求量化考核，陷入“指标崇拜” 持这种观念的管理者，往往期望人力资源部门设计出覆盖员工一切行为结果的量化考核指标。哪怕是本来无法量化的方面也要硬性开发出许多“量化”指标。殊不知如果考核指标设计的不科学、不合理，无论经过多么复杂的计算，得出的结果也只能是谬以千里。 还有一种“指标崇拜”叫“假量化”。例如，在一些企业里，管理者为了考核员工的团队协作意识，采取团队成员相互打分的方式进行考核。“指标崇拜”的后果通常是滋生绩效管理方面的形式主义。 表现之四：过分相信考核结果，崇尚“赢者通吃” 这种倾向在一些以销售为主的公司里普遍存在：管理者惟考核结果是图，对考核结果好的员工，管理者会倾尽一切可利用的资源进行激励，而对考核结果不佳的员工却往往任其去留。更可悲的是，有的管理者将此视为培养员工“狼性”的重要途径。 殊不知，在分工越来越细的时代，员工“合作”所释放出的效用要远远大于“互撕”的效应，并且，“狼性”文化的本义在于通力协作基础上的明确分工。组织的长期发展，最终还是要依托“竞合”。毕竟，合作本身就是一种稀缺资源。“赢者通吃”的考核思维很可能导致员工投机取巧的机会主义动机和“为达目的不择手段”的功利主义行为。 表现之五：忽视考核制度的适用性，妄图“千人同制” 有些管理者在考核制度设计方面存在惰性，希望通过一套整齐划一的考核制度考核所有部门、所有员工。他们认识不到不同群体和个体绩效的表现形式本身就有所不同。 职能部门和业务部门、从事科研工作的员工和从事事务性工作的员工，他们的绩效输出形式本质上是不同的，绩效考量的方式也应有所区别——绩效考核制度更适宜“量身定制”“标准化生产”，用同一把“尺子”丈量所有员工，往往会抵消考核制度的效用。还有一些管理者，虽然认识到了员工的差异性，却不愿为此付出更多的制度设计和执行成本。
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