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导读：在企业里，薪酬制度可以公开，具体薪酬数据则需要保密，但能做得的完全保密却很难。很多人在感到工资太低的时候，不会与他们的主管进行沟通，而是心生离职的想法，然后直接去找工作、拿更高的offer。这家公司却做出了公开薪酬数据的大胆举措，并取得了极佳的效果。 那还是在读书的时候，九岁的Lawrence经常蹲在洗手间，在一个空位赶紧把午餐狼吞虎咽吞下。这里是她的避风港，在这里她可以远离那些天天奚落和嘲讽她的人。这当然也是她避免一个人坐在自助餐厅被羞辱的方法。 很多年过后，Lawrence记起来这段回忆，作为刚刚创始Chewse的CEO，她突然顿悟了：八卦流言可能会在青春期猖獗蔓延，但这并不是一件成年人必须容忍的事。一个公司最隐秘、最黑暗的秘密是什么?答案通常与薪酬有关。 因此，Lawrence和她的合伙人Jeff Schenk做了一个决定，这个决定对于早期创业阶段的公司有点不合常理：他们把所有雇员的工资都放在一个电子表格里，这其中也包括他们自己的。在所有员工惊诧的眼光中，Lawrence告诉他们：公司是对员工完全透明化的，而这个举措从薪酬开始。发生这件事的时候，Lawrence的公司只有十八个人。当她打出一封电子邮件并将这个薪酬电子表格附在邮件里，她闭上眼睛，心砰砰直跳，并点击了“发送”键。 然而什么事情都没有发生，没有人感到震惊。事实上，所有人对这件事没有发表任何言论。 变化慢慢发生 当然，有些改变在这个邮件之后还是发生了。在邮件发出的16个月后，就是这决策实施的第一年后： 1.员工自动离职率从50%下降到10%; 2.员工离职会提前5.25周发出离职申请，而这个数字的国家标准是2周; 3.72%的员工认为他们的薪水是公平的，而在全国这个比例是20%。 并且Chewse的员工没有向公司展示过他们收到的其他公司更有竞争力的工作职位，这部分要归功于Chewse公司明确的评级制度，期望值设定系统和定期安排关于员工表现和薪资的对话体制。有些员工甚至告诉Lawrence，他们从来没有打开过那个电子表格。他们只知道那个电子表格在那里就足够了。 现在Chewse的团队已经壮大了一倍，有36人了, 公司蓬勃发展。公司的销售在过去的一年中增加近2倍。 为什么要全员薪酬公开? 一、基本的文化价值观 首先，它关系到将透明和公平的价值观从一开始就根植到公司文化，奠定健康的环境的框架。Chewse的早期，Lawrence和Schenck讨论什么是向员工表示感谢的最佳方式。“我们考虑了不同的福利项目，但最后总是会回到薪酬。人们真正关心的是他们的薪酬。我们想知道，什么是处理报酬的最可信的方式?似乎只有采用透明化是正确的,”Lawrence说。 如果你认为这事可以推迟到公司有了成熟的人力资源部门再做，那就太晚了。这政策对超早期创业公司尤其有效。这似乎违反直觉，但因为员工这么少就不会对薪酬更敏感吗? “从一开始就要在你的组织中奠定透明化的基调。至关重要的是，你雇佣的人们，他们期望公开薪酬——不仅是个工具，而是那种赞赏这个做法的人。你发现人们会说，我获得了差异化，我得到了平等和公平的待遇。”他们是你创立公司的时候，希望成长为管理者的那些人。 二、人才招聘 透明薪酬制度可以提升应聘体验，吸引更多人才。“绝大多数应聘者说他们非常欣赏薪酬透明化。这种方式和制度与特定类型的人群会产生共鸣。在我们的一项调研中，90%的新入职员工表示，透明薪酬制为他们设定了清晰的薪酬期望和录用过程。这个结果意义重大。一般人都觉得，薪水好像是在黑箱中的、禁忌的话题，不可言说。我们把这个话题公之于众，这个举动真的给许多应聘者留下了深刻的印象。” Chewse的CEO Tracy Lawrence表示。 “这种制度不仅让新员工了解到他们的薪酬如何组成，也为他们描绘了在Chewse工作的体验是怎样的。密薪政策对求职者也非常地严苛。薪水数额总是很模糊，人们仿佛是在黑暗中进行谈判，跌跌撞撞。我们觉得这是非常不公平的。我们希望能在招聘的全过程时刻与求职者齐心协力，并肩战斗;而不是在一开始装作友好和平，在谈薪酬时反目为敌，过后又希望与求职者重归于好。”Lawrence说。 员工对透明的薪酬更趋满意——因为在这种制度体系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出来的。“很多人感到工资太低的时候，不会与他们的主管进行沟通。相反，他们就直接去找工作、拿offer去了。 在Chewse，我们设置了一种月度工作绩效沟通机制，沟通结果直接影响到员工的薪酬。这种设计更多关注在员工的产出和在此基础之上计算的薪酬上，而不是员工本身的价值上，”Lawrence说;“这样就不会让员工一直巴巴地等着虚无缥缈的年终加薪。员工被加薪将不再是因为他拿到了一个更好的offer。目前还没有哪个员工拿着别的公司的offer跑来跟我们的管理团队说：‘我想要谈谈我现在的薪水。’没有人。 他们会在一开始就找到我们，表示他们对自己的绩效评价结果的不同意见。这样很好，我们就可以在此基础上进行沟通了。相比另外一种场景里，我们不得不说‘哦，你对你的薪水不满意已经有半年了，还孤注一掷地出去找工作?没问题，我应该可以给你涨两千块的工资’;我们还是更倾向于直接的沟通。我们不希望在这里看到另一种场景的出现。” 三、多元化的重要性 Chewse的全职员工中55%是女性。“女性往往羞于在薪酬上讨价还价。在我的时代，作为一个经理人，我认识到，女性和我们这些工程师更不愿意薪酬谈判，或对要求谈判结果不那么坚持。我总是在这方面纠结。因为，作为一个经理人，我学到不要在谈判时亮出底牌。 所以你通常虚报一个价格并等待对方抬价，以便在合适的价位达成一致。但这个战术在应对女性或少数族群时不奏效，因为他们羞于进行薪酬谈判。每次对方没有这么做时，我都会退缩并质疑自己，‘如果对于我这个亚裔美国籍女性首席执行官而言，多元化是如此重要，为什么我要在我自己的公司对此设限?’”Lawrence说道。 科技行业应当在践行多元化方面作出榜样。现在，我们面临这个问题，而解决方案是薪酬公开。 这是薪酬公布的四大步骤，以及Chewse是如何践行的： 一、在职位描述中公布薪酬 “一开始就很清晰而且坦率，包括薪资的范围。由于我们的薪酬是以产出作为基础的，因而我们面对一个普遍的问题：我们如何衡量产出呢?由此你的职位描述中会清晰地明确决定你的薪酬的因素，同时也包括你的薪酬体系的细节。对于大部分而言，人们听到这些会非常地激动。而这也绝对是一个好的面试工具,”劳伦斯说。” 这种方法可以节省你的时间、精力，同时你也不会对那些无法接受薪酬透明度的人感到心痛，因为他们并不是因为无法接受公司的文化而被过滤掉的，又或者这些人根本不在你的薪酬范围之内。这是一个现象过滤器。 当然，你必须确认你公布的范围要与实际一致。过去，我们曾试图对于特定的职位给予不同的范围，但最终透明的薪酬给予了我们诚实的一面——我们雇佣了更适合公司的员工，而不仅仅是针对这个职位。 二、制定评估系统 依照技能和预期产出的水平，Chewse 设计了一套A- G评估系统对员工进行分类。A代表刚毕业的大学生或者是没有经验的新人，G代表顶尖人才-工作完美而且稀缺。 对于销售，这会涉及其业绩完成的百分比。一旦这个人开始工作，我们就会开始考虑调整他的级别，从C到D或者到E。然而有一些其他的角色比如工程类的更多的会基于一些硬性指标。“这是一种管理艺术的融入，不是一门学科。”劳伦斯说。 “A是初级者，B是中级，C是工作标准的楷模。如果一个人一直处于A或B，这就会暗示你遇到了问题。在D，E，F，G级别中，你要学会运用艺术。这会变成一个组织需要什么样技能和经验的人才的缩写。然而不同职能之间是不同的，员工预期的业绩水平要能细微地结合他们每个阶段，才会更有意义。 三、选择变量以确定薪酬公式 Chewse用了一个公式，首先给出一个固定工资，然后给出一个基于个体的绩效表现的系数。绩效表现越好价值越高，系数越大。 “我们使用PayScale数据和AngelList数据，并与我们的数据进行比对。我会问其他创始人他们为某些角色支付了什么。通常对于销售人员和客户经理，你能从很多这样角色的人当中得到大量的数据，这很好。但在最初，我并没有意识到这些数据对于公司高管角色而言有多么重要，”Lawrance说。 “我们经历过，很多人说我们的薪酬太低。起初我们认为我们只是没有找到理解创业阶段的人。但在第四次或第五次之后，我们意识到我们没有抓住市场信号，我们为此而苦苦挣扎，所以我们现在与一个薪酬专家合作。她值得我们付出的每一分钱，因为当我们付给员工的报酬过低时，她会让我们知道，然后我们将这种情况扼杀在了萌芽状态。我们将对标市场，并且每年都从Payscale获取数据，并基于此确定我们自己的固定薪水和薪酬公式。 四、举行每月反馈，兼做绩效讨论 我们每月组织经理与员工进行一对一的交流。这是一种做深度检查和掌握是否有人达到他们的指标的方法。这也是一个解决分歧或识别问题、并每月进行一次薪酬沟通的地方。在这里，围绕如何提高员工的产出水平而设置期望以及具体的目标，” Lawrence说。 “相信每月反馈的机制。它确实有效。我们有一位经理，在多次反馈的过程中，他发现团队中的一个人正准备离职。经理与她作了一个关于产出水平的沟通，这引出了员工关于职业发展和不满的对话，而这个问题他们是能够解决的。那个人今天还在公司，而且比以前更敬业。” “Lawrence六步法”对月度工作绩效评估的评价和思考。“Lawrence六步法”： 1.首先我们更愿意雇佣接受反馈的人。 “无畏的自我反思是我们招募员工的价值理念之一。在面试过程中我们通常会问到一个问题：‘在过去的18个月里，你最重要的感悟是什么?你从中收获了什么?’我们其实是在寻找一种人，他们拥有更纯粹的自我。他们不必向我们诉说生活的全部，却不由自主地向我们吐露了(最)脆弱的一面。”Lawrence说到：“假如你对于他们的诚实持接纳态度，部分人将会成为我们中的一份子。实际上在工作中，我和我的职业经理人们都是带着无限的自我反思，并且我们非常希望其他员工也可以如此。” 讲个公司里的小故事吧。一次面试中，我们有个候选人晚到了一会儿，她见到我们的时候几乎要哭出来了。我正好是主面官就随口问了一句：“hey，你还好吧?”她说：“我感觉我搞砸了，我的面试就这样失败了…”最终我们录用了她。她的真性情(萌态和楚楚可怜)恰到好处地帮她赢得了面试。“ 2.简单易行的评分准则。 我们Chewse有一个准则：职业经理人都需要逐条逐项地填写(员工绩效评价)表。这个评分准则的范围包括：√ -- (绝对差评，需要立即整改) 到√++ (超出预期，绝对好评)。 “首先，由职业经理人来评估工作绩效，主要是反映一些基本的工作效能水平(的高低)。企业的价值愿景则由另外三部分组成：友好的同事关系、无畏的自我反思、好奇心和求知欲。每一条结果反馈都恰好反映出他们对你的评价。我不会去隐瞒这些，而是学会去规范它。刚开始的几次，我感觉心情糟透了。你说：‘注意啦，我给你差评!’这种负向评价就算是合情合理，也还是会觉得公之于众是多么可怕的事情” Lawrence说。 “但是你知道的，每一次那个(被差评的)人说，‘谢谢你告诉我这些，无需隐藏自我的人生很棒’然后事情就变得简单了。或许下个月他又会夺回好评，接连三个月、六个月、九个月都是如此，这预示着是时候要升职了。虽然这个过程的推行实施花费了职业经理人不少时间，但在员工中的满意度和期望值上着实取得了不错的成绩。 3.善于利用会议来推动员工的发展和成长。 回顾和反思对经理们来讲是一个很好的机会去和员工讨论他们的个人成长，并且可以得到他们在发展路径中所处位置的真实反馈。 “我的一个经理对A-G的绩效评估系统有一个非常棒的观点，她可能会说，‘的确，他们在B的层级做得很好，但是，他们还没有准备好进入C层级。不同级别之间的工作要求必须有差异。对于客户经理来说，你必须既承担一个积极的导师的角色，同时还要在自己的工作外承担个人项目。’” Lawrence 说。 “当然，你不是必须要满足每一个要求才能往上一个级别晋升——这更像是一个你与自己的经理的讨论，他对你的绩效评估已经有一个整体的框架把握。人们有时候会选择他们自己的路径，我们也告诉他们有一些不同的路径可以选择。你可以从做一个导师开始，朝未来的经理人发展。 拦路虎往往出现在C级别的时候——当人们长期在A-B级中徘徊的时候，需要特别留意。进步有很多种样子。你可以是一个术业有专攻的真正的个人贡献高手。有一些人可能有很杰出的工作表现，但并不愿意成为一个经理人。他们仍然可以有产出的增长。” 期望–好的–不认同。当这个思维结构在占用了与绩效相关的流程外的大量情绪的时候，薪酬的问题就尤为突出——所以，可以预见人们会不认同他们的绩效回顾。 “我们非常期待不认同。我们曾经遇到，之后还会遇到。这与你如何围绕绩效设置期待值，以及如何帮助员工围绕提升产出水平而设置具体的工作目标相关。这不是个容易的事情。有时候，经理们会说‘我第一次进行这么困难的对话’，但是作为这些困难的对话的结果是：人们没有离开你的团队。我们衡量成功的标准不仅仅是员工留存率的数据，还包括我们进行了多少这样困难的对话。” Lawrence 说。 4.在基调和方法上训练你的管理者们。 “我们使用OFNR的框架来架构反馈：O-Observe 观察，F-Feel 感受，N-Need 需求，R-Request 需求。首先做出观察，陈述你的感受，并将它转化为一个具体的需求。举例来说，我知道从C 到D 对你来说非常重要，让我们来谈谈这个。关于这点，我非常兴奋，但是我意识到你在过去的两周开了三次派对，这让我感受到你没有全身心地投入到工作中来达到要求。我们目前正在融资的中期，我们需要达到业绩的目标来达成融资。”Lawrence说道。 “不要试图激起一个人的反抗心理、尝试着有同理心但同时也要直言不讳。作为管理者，一开始就需要设定基调：我可能会对你严格也会真诚待你，但是我所有的初心都是从关心员工开始的。总是将基调定在关心上。” 5.“仲裁法庭”帮助管理者统一衡量成功。 使用你每周的管理会议来探讨。“所有的管理者在一起探讨他们认为需要提出的东西。我们在周会上将所有项目按照优先级排序。管理者们也将呈现数据与月度增量信息。我们在周会上提出问题。 “仲裁法庭”是一个艰难的场所。我们在会议上退回大部分数据及要求更多数据，或者互相挑战提出问题，“关于这个人怎么样?她是否值得晋升?”我们在会议上互相提问，”Lawrence 说，“这类的会议必须取得意见一致的。我们确保管理者持有相同的衡量标准。如果你在团队中拖后腿，相信我，你的员工迟早都会知道。他们会说‘我的朋友有个管理更宽松的经理，这种标准不公平。” 我们试图在“仲裁法庭”中保持管理意见一致。这很困难，但如果你试图将人们通过管理会议聚集在一起并让人们互相挑战，这是将所有人在同一水平竞争的最佳方式。在会议中设置时间线同样重要。有些管理者会遗忘员工业绩，或者是“会叫的孩子有奶吃”。我们根据每个人每6个月的产出进行衡量，但某些人可能提升地更快，作为管理者你可以将晋升的速率进行相应调整。” 每个员工的工作产量是有限的，但他们事业上的进取却是无可限量的。而月反馈能两者兼顾。 6.向前看。 “在执行透明薪资以后，我们拥有了一个更加健康的冲突文化。‘我们就不能相安无事吗’。真正迫使这样做的，是我意识到冲突是无法避免的。当这种事情发生时，我和经理如何进行沟通的将会变得严肃。公司无法避免争议。公司能做的是让问题浮出水面，解决它和尽早的进行讨论。这是拥有公开透明文化的真谛所在。” Lawrence 说：“如果更多的公司采用这种政策，我认为公司将有更多的多元性。公司将会越来越多的女性和少数族裔申请公司的技术岗位或者成为公司技术人员的一部分。这种文化负作用更少却让你有更多更快的产出性对话。这是持续创新和包容的唯一出路。” |
