陈春花：人人都是自己的CEO，请有尊严地放手

　　很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任正非的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家更好的启发。

　　发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。要做到这一点，则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑。如果企业仅仅考核当期绩效，则很难获得持续的创造力。

　　3.人人都是自己的CEO，请有尊严地放手

　　“有尊严地放手吧!”这是《失控》这本书给予我最大帮助的一句话。

　　很多时候，我们无法放弃过去的经验和认知，总是认为已经具有的能力是一种核心能力，这本书无疑从一个全新的角度，让我们好好地认知自己与改变的环境。这本约20年前出版的书，在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应，很大程度上是因为这本书给出了一种暗示：不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，同样可以实现秩序。

　　2004年，哈佛商学院企业专家马克·英西蒂和罗伊·莱维恩经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统。该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。

　　生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元之间的相互排斥，而是相互激励中共同合作进化。

　　这种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现共生关系的协同作用和创新活动。

　　但是共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也对在人类社会生活中解读共生现象，指导共生行为，提供了标准和指针。

　　日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话;美国全食超市的发展也给出例证;中国海尔“人人是创客”的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

　　这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循“共生”的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

　　价值创造在组织管理中是根本性的追求。

　　组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中，人们之所以关注绩效考核，是缘于把绩效考核等同于价值创造。

　　在无法界定个人价值，或者组织价值大于个人价值时，绩效考核无疑是一种有效的管理方式。但是同样需要关注的是，绩效并不等同于价值创造，有时候，绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。

　　当人们习惯于绩效考核时，往往会满足于静态的工作，满足于完成指标，不会主动与顾客关联，这使得注意力转向了内部而不是外部;更可怕的是，绩效考核会使员工养成满足现状的习惯，没有创新和冒险精神，不愿意做出超值贡献，形成一种非增长型的组织思维惯性。也许在这个意义上，一些企业提出去KPI，是有道理的。

　　记住，重要的不是绩效考核，重要的是价值创造。

　　本文作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授，北大BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。