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很多管理者也许不能系统地阐述薪酬理论，却在实践中总结出很多有效的做法。这些做法也许有些“土气”，也许有点过时，却很管用。当然，不同的方法一定有其适用的条件(包括环境、行业、组织发展阶段、人员特点等)以及使用的要点，只有找准了这些条件以及要点，我们才能真正发现“管用”背后的规律，从而指导我们进一步的实践。 1.浮动薪点制的广泛应用 浮动薪酬，一般有基数制与薪点制两种方式。基数制对应一个确定的数，如采购岗的季度绩效工资基数为3000，秘书岗为2500，根据绩效表现上下浮动;薪点制对应一个系数，如采购岗对应1.5，秘书岗对应1.2，至于一个标准系数对应多少金额(如系数1对应多少钱)，则要随公司整体经济效益来变化，可能上个月是1000，下个月是800.基数制的好处在于明确。对员工而言，对自己的总体收入有较为确定的预期，可以合理筹划自己的生活;对公司而言，薪酬水平便于与外部市场对接，比如采购岗标准年收入为10万，用来指导招聘，或者根据市场水平来调整。如果采用浮动薪点制，总体的收入不好预计，只能给出历史数据或预测数据。 2.技能等级大于岗位层级 层级的概念，适用于拥有不同权责的岗位，例如各级管理者和拥有签字权、审批权的专业岗位。首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行知识体系管理，还要进行低层级员工培训，或者应对不同的采购对象等等;其次，岗位责任的差异导致了对人的能力要求也不一致。 同一个岗位只对应一个工资标准，不分层次(职位)，承认任职者的差异，并体现在能力工资中。而能力工资则可基于任职资格、素质模型等细化评估积分，一则给能力高的人以更高回报，二则也使得人力资源部将更多的精力投入到务实的技能培训与测试中去，将工作做细做实。否则，人力资源部在大政方针定下来以后，更多是在做人情、价值与和谐氛围的平衡工作，而非从专业角度推进工作。实践中，人力资源部缺乏有效手段对人员能力进行评估以确定不同的岗位层级、对应不同的工资，才使得竞聘等运动式管理大行其道。 3.岗位族不应抹杀岗位价值差异 我们在制作薪酬表时，通常会先划分岗位族类，再将不同的岗位群归入不同族类，比如管理类、职能类、操作类、服务类等，每一类纵向细分为几个层级，如主管、主办、助理等。如此，同一族类内不同的岗位差异就被淡化了，更多体现为层级的差异。比如薪酬岗与会计岗同属职能类，二者在薪酬上的价值差异更多不是体现在岗位价值差异，而是层级的差异。如薪酬主管的薪酬高于会计主办。 这对岗位设置也提出了较高的要求，比如，一个采购大岗可能细分为生产资料采购岗、办公用品采购岗等，而二者的岗位价值是有很大差异的。当然，岗位的细分要应需而定。比如在生产型企业中，细化、操作化的要求更高。车工与钳工的区别，对外部人而言无非是个工种的不同，对具体的管理者而言区别可就大了，试想，如果沿用岗位层级决定薪酬的做法，对员工工资影响最大的是自己被评到哪一层级。面对几千名员工，在原先没有层级的前提下，通过统一的规则硬性区分出层级，结果一定不会好看。因此，在生产制造型企业中，个体岗位本身的价值差异要更受关注。 4. 一线生产单位二次分配的方式不可动摇 试想：一个生产型、运营型组织中，岗位责任明确，流程运行清晰，ERP信息通达，事事有规定、有标准，在这样的企业中，车间主任的作用是否会沦落为一个监工?公司总部能否直接把基层员工的薪酬分配管理起来?把每个岗位的薪酬标准与考核要项都定出来，不同车间之间的同一岗位可比，全公司一盘棋，以更好地实现人力资源整体规划。 理论上这是完全可以的，但是我们在咨询实践中还没碰到过这样的企业，车间主任还不是监工，真是一个管理者，要管人、管事，甚至还要做政治思想工作。从薪酬模式上来讲，一竿子插到底的方式未必有二次分配好用。 车间二次分配的方式，有点像改革开放之初的承包制：通过模拟核算，计算车间模拟效益，为车间计提工资总包，由车间主任自主进行二次分配，可以留存一部分作为奖金池以丰补歉，可以向某些关键岗位大大倾斜，等等。这种模式的好处在于把车间看作经营单位而非生产单位，车间主任就是微型CEO，他的能力与创造力至关重要，不仅管业务，还管人，管团队，管整体目标的实现路径。稻盛和夫的阿米巴经营之道，精髓正在于此。 总部需要做的是，在鼓励微型CEO发挥主体能动性的同时，监督贯彻公司整体管理意图，并帮助其实现车间的经营目标。在薪酬模式上，应该是对二次分配方式的优化，而非推翻，比如通过岗位族类的划分，在全公司建立统一的岗位价值序列，不因部门车间的不同而差异太大(如车间综合管理员的价值系数统一为1.2)，比如设定二次分配的最大差额倍数(如最高不超过3倍)，以防止群体性事件等等。 |
