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从某种意义上讲，印刷行业可以认为是流程制造和离散制造的结合体，其发展不仅囿于技术条件还需要考虑到客户的种种需求。但笔者认为印刷行业更偏向于离散制造，对各种生产要素条件耦合的要求松散得多，虽然提供了更大的容错空间，但在客观上也降低了整个生产过程的效率。所以企业要提高生产效率，就需要进行流程化改造，也就是说在松散无序的离散制造业中引入秩序，将各要素之间紧密配合，减少浪费、减少半成品，实现快速、准确、高一致性地生产。 工艺流程的严格限制，塑造了流程制造的灵魂，而信息化建设就是印刷行业的灵魂。今天，中国社会的数字化水平和技术能力，已经为工艺流程的转变提供了丰沃的土壤。 目前，许多印刷企业都在进行信息化建设或即将开始信息化建设， 如引进ERP、MES、APS、WMS……但如何规划完整的信息化项目，以及信息化项目能给企业带来哪些实质性的改变，还需要看企业实际的应用情况。有些企业实施信息化系统后，仍应用手工和电脑两套系统，在增加工作量的同时，形成了新的信息孤岛;有的企业实施信息化系统后沉淀了一堆数据，但除了财务用于记账和对员工考核外，使用率极低。 笔者认为印刷企业在转型和信息化建设的过程中面临几个共性问题。 一是面对微利化、同质化的经营环境，创新风险极大; 二是在转型的过程中推崇“神器式”思维，想着一蹴而就; 三是转型最后变成了面子工程、形象工程、政绩工程。 那么如何才能规避这些问题，将信息化建设的效果发挥出来，并受益于企业呢?笔者认为，企业可以通过建立以下标准流程体系助力企业精细化管理。 01 建立针对包装印刷工艺特点的完整、规范、集成的产品工艺管理体系 完整、规范、集成的产品档案，为产品估价、物料需求计算、作业物料消耗计算、作业用时计算、作业分解、作业排产和实际成本核算等产品订单的全生命周期各个环节提供了各类依据。让专业的人做专业的事，可以规避生产过程中因工艺指引不准确造成的质量事故。事前的各类生产要求、生产标准的设定，要有利于生产计划的安排和车间作业的顺利进行，避免因工艺指引不准确造成机台停机，并为企业物料的消耗考核、作业标准用时计算、机台效率评估等各类分析、评估提供参考标准。 目前，很多企业都有研发中心，但是很多只是将工艺标准存放在工艺人员的电脑或者打印出来形式化流转，生产车间还是凭借经验和感觉生产。 02 建立全面的生产制造作业化管理体系 基于产品部件BOM(物料清单)和工艺制程线路的作业分解体系，可实现作业的消耗计算、用时计算、作业排产、作业反馈、作业成本核算，进而实现企业精细化的生产过程管控和精细化的成本核算。采用作业任务列表的管理，可以最大限度规避后续流程各个节点的工作人员去找作业任务、去编辑一些作业信息的情况，使各个操作角色工作有依据，让操作简便化、产品生产周期管理精细化。针对作业的管理，有利于产品半成品的作业数量管理。而作业的质量追溯，可以规避单据管理难以管控以及作业半成品数量、质量等问题。 03 建立有效的物料管理体系 建立统一的物料分类、物料编码机制，并按不同的物料分类确立不同的采购驱动方式，领用、出库方式，成本核算方式，物料耗用考核方式等。 建立物料消耗标准和物料考核体系，统一的物料需求管控方式，规避了物料的重复采购、漏采购以及备库造成的物料积压呆滞。一方面，确保了物料的生产所需，规避车间的停工待料;另一方面，控制物料的合理库存，防止物料呆滞。通过物料控制与生产计划的紧密配合，也可以最大限度确保生产计划的可执行性，提高机台生产效率和生产计划的完成达成率。
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