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04 建立有效的生产控制管理体系
建立标准工时的计算体系，可以为生产计划、机台执行和生产效率的评估、产能评估提供有效的依据;在基于作业分解和全面作业管理体系下，能够建立起生产控制管理体系，建立统一的调度系统，统一安排生产计划，协调交期，协调生产控制与物料计划的关系;形成高效的生产调度、指挥系统，为企业提高生产效率、降低机台无效工序、提高订单的准时交货率，提供了可用的工具和可靠的保障。 05 建立生产效率评估管理体系 基于产品的工艺管控体系和全面作业体系，建立企业的作业效率评估体系，为企业衡量各个班组、机台和工作中心的生产效率提供了实时、真实和完整的数据依据和无效工时的分析，可以告知企业各个班组、机台和工作中心的无效工时到底浪费在了哪些环节，各占什么样的比例，为企业提高生产效率、减少无效工时指明了工作方向。 06 建立全面的质量管理体系 全面的质量管理体系与传统的质量管理有所不同，全面的质量管理要求企业需要以质量为核心且全员共同参与，要求企业设计产品质量、保障产品质量、协调质量和提升质量。目前很多印刷企业将各种质量方针、检验标准、各种证书都挂在墙上，很难有效地执行起来，一旦出了质量事故或者客户投诉，没有完整的追溯体系，也不知道从什么地方核查，怎么去规避。 07 建立作业成本法跟踪订单的成本核算分析体系 基于全面作业管理体系沉淀下来的作业实际数据，通过作业成本归集与核算方法，真实地反映了生产订单每个部件各个作业的实际成本，实现了订单批次生产成本核算的精细化、快速化，成本数据可靠。基于作业成本法核算的实际成本数据，通过对订单批次成本构成的要素、比例分析，详尽展示生产订单各个实际成本要素的详细构成，便于企业了解、分析生产订单的数据异常，了解到底哪些成本是异常成本，为企业优化成本提供数据支撑。 08 建立基于企业经营目标管理的营运管理体系 建立一整套健康的营运指标，全面用于企业核心业务流程闭环和数据闭环，每日、每周、每月实时分析企业经营、生产偏离营运指标的各种异常情况，分析问题原因，制定改善措施和跟踪、验证改善效果。运用PDCA循环的工具和方法，倒逼企业各个部门持续改善，使各项营运指标趋向合理和正常，真正帮助企业降低存货库存(含物料、半成品、成品)，特别是降低超期库存、降低应收款(含未开票应收和开票应收)、降低各项异常损失(含补纸、补料、缺数补印、无效工时损失、客户扣款损失等)、提高机台效率、降低企业营运各种风险，从而整体提高企业的运营能力、盈利能力，使企业进入良性循环的健康轨道。 09 建立价格决策体系 报价是一门艺术，是最大的平衡术。传统的报价理论：成本+利润=报价。目前绝大多数企业还在沿用多年以前书刊市场制定的标准工价报价模式，根本不考虑市场的接受度，定价全部来源于企业内部。新的经营管理理论：利润=报价-成本。商品的价格是市场决定的，而非来源于企业内部，这种营销思维是买方市场的产物。在这种条件下，要想扩大利润就必须让成本更小，需要去考虑机会成本(相关成本)、会计成本(非相关成本)、增量成本和沉没成本、边际成本、变动成本和固定成本等因素。固定成本是不随产量变化而变化的成本、变动成本是随产量而异的成本，沉没成本是已经不可逆转的交付而且无可挽回的成本，所有的沉没成本都是固定成本。机会成本、增量成本、边际成本、变动成本都属于相关成本。印刷企业需要在成本的思路下考虑报价依据、利润评估、报价风险、企业成本持续改善、价格策略等问题。 印刷企业信息化建设已成为未来发展的必然趋势。目前，很多企业正在智能制造、无人工厂、产业互联网等各种概念下，利用互联网打通产业上下游，并打造完整的生态链系统，积极探索智能工厂之路。运用信息化管理，可以把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，从而有效地支撑了企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，真正做到了管理的“精”“准”“细”“严”，最终实现企业市场竞争力的增强。 (作者 | 北京悟略科技有限公司田巧律、刘尚伟，原文刊载于《印刷经理人》杂志2021年第3期) |
