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引出问题 花钱买来的店长? 结束一天忙碌的工作，正收拾桌面准备离开，人力资源部的小雪匆匆忙忙地赶来，语气急促地向我反映一个问题：“店长小丽将要离职，人力资源部协调工作交接事宜，谈到股份去留，小丽认为店长岗位是花钱买的，离职之前，是否把买店长岗位的钱退给她?” 小雪是人力资源部新人，工作认真细心，负责富丽图旗下50多家门店招聘和组织培训工作。门店股权激励后，员工离职率控制在15%以下，平时工作虽然有点忙，但还能忙而不乱。店长离职不是常见问题，她一时找不到合适的回应方式，把问题抛给了我。 小丽婚期临近是公开的秘密，离职是预料之中的事。让我震惊的是：我们花尽心思建设的“帮助员工创业”的企业文化，怎么到了伙伴心中，竟然成为了“花钱买了个店长”? 这是对总部工作的否定，我情感上接受不了。 思索半响，我回复小雪，帮忙约一下小丽，我做一次离职面谈吧。 下班路上和以后的几天，我仍耿耿于怀。 分析问题 除了花钱，店长还需要学会什么? 问题既然来了，回避不是办法，我开始准备面谈工作。公司在店长资格培训班提到过：遇到问题，按照根源解决问题四步法去处理，会较大程度降低问题重复发生的频率。这四步法是： ① 主管发现问题背后的问题; ② 找到临时性解决问题的办法; ③ 与相关成员集体协商杜绝此类问题的办法; ④ 把解决办法标准化，形成文字，定期监管，不断优化。 1 第一步 主管发现问题背后的问题 我寻求熟悉小丽的人帮忙，汇总任职期间的工作动态和思想变化，回忆入职经历。 5年前，平面设计科班毕业的小丽入职了门店Z，巧遇Z店尝试向商务印刷领域拓展的好时期。设计岗位对商务印刷接单帮助很大。小丽聪明伶俐，深得店长喜爱，在多轮设计人员变更中，小丽稳定下来，成了设计部主力。 与员工共享公司发展成果——股权激励，是总部一贯坚持的企业文化。Z店紧跟总部指引，业务稳定后，做了第一次骨干员工的股权激励。店长力荐之下，小丽出资，成了Z店的小股东。 股改后的Z店发展势头良好，按照总部指引实施门店裂变计划。把辛苦积累的客户分给伙伴，与伙伴合伙，在离客户最近的地方开店。这种方式，既帮助了伙伴成长，又满足了客户就近服务的需求，简单有效。三年时间，Z店裂变成多家微店，帮助了8名伙伴成为微店股东，业绩和区域影响力提高很快。 微店轻资产运营，没有太多的生产能力，经常需要有生产能力的Z店帮忙，对Z店的生产依赖度较高，倒逼Z店朝着区域小生产中心方向发展。 生产中心涉及生产和夜班的问题，设计出身的小丽不喜欢生产中心的工作环境和工作时间。出于对小丽职业选择的尊重，在人力资源部和店长协调下，小丽与公司合伙开了新店。小丽再次出了钱，任新店创业店长。 年纪轻轻的小丽，成为2个公司6家门店(含Z店参控股门店)的股东，令很多伙伴羡慕。 通常，设计师担任店长的门店，都要经历“设计师视角”和“客户视角”的磨合。创业开店和单纯做平面设计不是一个概念，新开的这个店，开业近2年时间，业绩平平，仅能够养活自己而已。 这时，小丽已到谈婚论嫁的年龄，夫家条件较好，不在佛山，小丽面临着离职结婚的问题。同时持有势头正猛的Z店和业绩平平的新店股份，应该如何处理?成了这次离职面谈的主要话题。 协调好小丽的问题不难，总部已有预案。可问题背后的问题是：“花钱买店长”这个思想，是小丽个人理解还是伙伴们普遍理解?我们花大力气建设的企业文化怎样才能走到伙伴心里去? 2 第二步 找到临时性解决问题的办法 如约而至的离职面谈，并没有起太大波澜。公司政策、财务报表和以往案例是公开的，有参考价值。我们尊重了小丽的选择：保留Z店的股份，接手她在新店股份。商定好交接时间、手续和内部通知的发布内容。 但在“店长是花钱买的”这个问题上，小丽坚持了她的观点。
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