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离职风波——“花钱买来的店长”

时间:2021-11-05 08:30:17来源:科印网作者:束永春

  引出问题

  花钱买来的店长?

  结束一天忙碌的工作,正收拾桌面准备离开,人力资源部的小雪匆匆忙忙地赶来,语气急促地向我反映一个问题:“店长小丽将要离职,人力资源部协调工作交接事宜,谈到股份去留,小丽认为店长岗位是花钱买的,离职之前,是否把买店长岗位的钱退给她?”

  小雪是人力资源部新人,工作认真细心,负责富丽图旗下50多家门店招聘和组织培训工作。门店股权激励后,员工离职率控制在15%以下,平时工作虽然有点忙,但还能忙而不乱。店长离职不是常见问题,她一时找不到合适的回应方式,把问题抛给了我。

  小丽婚期临近是公开的秘密,离职是预料之中的事。让我震惊的是:我们花尽心思建设的“帮助员工创业”的企业文化,怎么到了伙伴心中,竟然成为了“花钱买了个店长”?

  这是对总部工作的否定,我情感上接受不了。

  思索半响,我回复小雪,帮忙约一下小丽,我做一次离职面谈吧。

  下班路上和以后的几天,我仍耿耿于怀。

  分析问题

  除了花钱,店长还需要学会什么?

  问题既然来了,回避不是办法,我开始准备面谈工作。公司在店长资格培训班提到过:遇到问题,按照根源解决问题四步法去处理,会较大程度降低问题重复发生的频率。这四步法是:

  ① 主管发现问题背后的问题;

  ② 找到临时性解决问题的办法;

  ③ 与相关成员集体协商杜绝此类问题的办法;

  ④ 把解决办法标准化,形成文字,定期监管,不断优化。

  1

  第一步

  主管发现问题背后的问题

  我寻求熟悉小丽的人帮忙,汇总任职期间的工作动态和思想变化,回忆入职经历。

  5年前,平面设计科班毕业的小丽入职了门店Z,巧遇Z店尝试向商务印刷领域拓展的好时期。设计岗位对商务印刷接单帮助很大。小丽聪明伶俐,深得店长喜爱,在多轮设计人员变更中,小丽稳定下来,成了设计部主力。

  与员工共享公司发展成果——股权激励,是总部一贯坚持的企业文化。Z店紧跟总部指引,业务稳定后,做了第一次骨干员工的股权激励。店长力荐之下,小丽出资,成了Z店的小股东。

  股改后的Z店发展势头良好,按照总部指引实施门店裂变计划。把辛苦积累的客户分给伙伴,与伙伴合伙,在离客户最近的地方开店。这种方式,既帮助了伙伴成长,又满足了客户就近服务的需求,简单有效。三年时间,Z店裂变成多家微店,帮助了8名伙伴成为微店股东,业绩和区域影响力提高很快。

  微店轻资产运营,没有太多的生产能力,经常需要有生产能力的Z店帮忙,对Z店的生产依赖度较高,倒逼Z店朝着区域小生产中心方向发展。

  生产中心涉及生产和夜班的问题,设计出身的小丽不喜欢生产中心的工作环境和工作时间。出于对小丽职业选择的尊重,在人力资源部和店长协调下,小丽与公司合伙开了新店。小丽再次出了钱,任新店创业店长。

  年纪轻轻的小丽,成为2个公司6家门店(含Z店参控股门店)的股东,令很多伙伴羡慕。

  通常,设计师担任店长的门店,都要经历“设计师视角”和“客户视角”的磨合。创业开店和单纯做平面设计不是一个概念,新开的这个店,开业近2年时间,业绩平平,仅能够养活自己而已。

  这时,小丽已到谈婚论嫁的年龄,夫家条件较好,不在佛山,小丽面临着离职结婚的问题。同时持有势头正猛的Z店和业绩平平的新店股份,应该如何处理?成了这次离职面谈的主要话题。

  协调好小丽的问题不难,总部已有预案。可问题背后的问题是:“花钱买店长”这个思想,是小丽个人理解还是伙伴们普遍理解?我们花大力气建设的企业文化怎样才能走到伙伴心里去?

  2

  第二步

  找到临时性解决问题的办法

  如约而至的离职面谈,并没有起太大波澜。公司政策、财务报表和以往案例是公开的,有参考价值。我们尊重了小丽的选择:保留Z店的股份,接手她在新店股份。商定好交接时间、手续和内部通知的发布内容。

  但在“店长是花钱买的”这个问题上,小丽坚持了她的观点。


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