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偶然在《报刊文摘》上看到一篇寓言《狮子分肉记》，内容如下： 狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成11份，自己要了1份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分得少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼，豹子却没法应付了。 豹子灰溜溜地找狮子辞职。狮子说，看我的。狮子把肉分成了11份，大小不一，自己挑了最大的1份之后，傲然地对其他狼说：“你们自己讨论这些肉怎么分吧。”为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠地互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩地问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？ 上述寓言故事,主要说的是管理学中的绩效考核。 绩效考核关系到每位员工的切身利益，同时也是企业对员工工作成果的评定与认可。通过对每位员工在工作时所表现出来的能力及工作结果进行分析，做出客观评价后给予员工与其贡献相应的激励和公正合理的待遇，使大家体验到工作的成就感和自豪感，从而增强其工作的乐趣和动力。 绩效考核是鞭策员工完成任务的良策，现在很多企业都采用绩效考核制度来评定员工工资。绩效考核的优劣到底在哪里？在这里以某印刷包装企业的三级动态管理考核制度为例，谈谈企业的绩效考核制度以及我对绩效考核的认识和理解。 “因地制宜”做绩效 该公司的三级动态管理考核制度实施了八年，效果显著。三级动态管理主要针对车间的一线员工实行，“三级”是指优秀员工10%，合格员工80%，试用员工10%，连续三次被列为试用员工，就要除名；“动态管理”是指每季度考核一次，将所有员工的照片按照不同级别张贴在车间的显眼位置。季度考核内容包括：理论知识、自身素质、产品质量、工作表现等，其中理论知识考试包括应知应会、产品知识、产品结构等，通过考核，不断强化巩固员工的知识和技能。三级动态管理有两个激励作用。首先对员工是一种精神上的鼓励和表扬；其次，动态管理的评选结果与先进员工的评选将和每个人的薪酬挂钩，优秀员工被评优连续三次以上，则提升工资。 刚开始实施三级动态考核时，公司领导都十分重视，由人事部牵头，并由总经理或分管生产的副总经理挂帅，成立考核领导与工作小组积极开展此项工作。按原定计划，公司在规定时间内完成了每个季度的考核评定工作，并评出了相关优秀员工和试岗员工名单。公司人事部适时召开三级动态考核的专题总结会议，就第一轮的考核情况听取了各部门的汇报。  公司还定期对非车间人员进行考核，考核指标来源于工作内容。对高层的考核主要侧重于生产、业务指标。公司每年四月召开经济工作会议，与业务部门签订年度业务指标合同，根据完成情况，员工的薪酬不同，职位也有升有降。这种考核方式给了业务员压力，同时也给了其动力。非常重要的一点是：公司强调绩效考核只看结果，对“没有功劳，也有苦劳”之说并不赞同，认为苦劳是罪，不是功。没有达到效果，所谓的苦劳既浪费了资金，又耽误了公司发展的机会和时间。公司希望通过强调结果来充分发挥员工的聪明才智，最大限度地调动员工的工作积极性。公司有两种薪酬发放制度：计件制和年薪制。员工薪酬的60%根据日常考核结果发放，40%在年底根据公司年度经营指标的完成情况发放。 公司非常重视人才的培养，要求在出产品的同时出人才。企业内部实施培训学习制度，进一步强调培训学习的重要性，并将之制度化、长期化，为公司创建学习型组织提供了制度保证。同时根据实际情况制定和修改培训学习制度，加强培训工作的组织和实施，效果的评估与跟踪。车间主任以上的中高层管理者必须参加培训，并列入考核。 对于科室的考核，公司制定了办公室条线工作考核标准，由办公室牵头，指定专人管理，负责协调该条线考核。考核内容包括公关宣传、基础管理、文书管理和档案管理等四项，考核方式为自评与材料审核相结合，每隔半年对各子公司办公室条线进行考核，派人实地考察办事的流程，抽查服务质量的优劣，审核材料备份是否齐全等。 实战优势面面观 总体来看，上述企业绩效考核制度的特点有如下几点。 1.针对性强：不同的级别围绕工作内容的性质采用不同的考核方法和考核周期，体现实用性、责任性。 2.操作性强：不采用复杂的考核方法。特别是对非生产线员工的考核，日常考核就是根据员工的工作内容，年终考核主要考虑整个公司经营目标的实现结果，这样会使每位员工都十分关心公司的经营目标。 3.强调结果：无论员工如何卖力工作和辛勤付出，但如果未达到目标，也是徒劳无功。公司强调过程不重要，重要的是达到预期的结果。 4.动态化、制度化：根据考核的周期，动态评价员工的工作表现，并作为制度坚持实施。 5.注重反馈：员工只有得到鼓励，才会有提高工作积极性的可能；也只有知道自己工作的结果如何，了解是否达到了工作本身和主管的要求，才能进一步发现问题并改善工作方法。对于印刷包装企业来说，特别是对车间一线的三级动态管理，将考核结果直接张贴在车间内，使反馈明确公开，对员工有很好的激励作用。 6.考核结果与薪资、评选先进和晋升挂钩：在一个年度内，连续四个季度考核分值名列前茅或评为优秀员工者，除给予精神奖励外，再辅以物质奖励，即由人力资源部牵头组织优秀员工外出旅游。对贡献特别突出的员工给予晋升奖励，如车间的一名网印技术员，进入公司的五年来，开发了五项实用新型专利技术，获得国家实用新型专利，并将成果应用于生产上，为公司赢得了几百万元的销售业绩，因此该员工由车间技术员晋升为公司技术部副经理；另一位车间班组长进公司七年来一直兢兢业业、任劳任怨，最近晋升为车间副主任。 7.高度重视：员工考核是各车间、部门主管的重要工作内容之一，作为考核主体，对考核指标、考核内容、考核执行等工作担负着重要责任。 “查缺补漏”强效果 三级动态考核作为该公司绩效考核的重要工作之一，各部门和车间都能按照制定的考评实施办法严格认真地执行，但在考核细则方面难免还存在着很多不足，需要结合降本增效目标及生产标准进行完善，以全面提升员工整体素质，激励员工积极向上，向先进分子看齐，提高公司综合实力。 此外，通过横向联系，发现公司下属的一些子公司在执行三级动态考核制度方面还存在一些问题。首先，有人说绩效考核的形式意义大于实际意义，绩效考核实施起来的确有一定难度，人为因素比较多。尽管在评比优秀员工方面，为了杜绝或减少人为因素的影响，公司采用了在内部报纸进行公示等方法，但总会有不公平的现象发生。如每个季度评出了明星员工，到年底时累计四个季度分值加上工作表现，再筛选出优秀员工，但在“金字塔”式的筛选过程中往往掺有“水分”，某车间领导仅凭主观意识，想选谁就选谁，那么评比的公平性和公正性就打了折扣，弊端是很明显的。其次，在对中高层的绩效考核与奖罚体系建立，以及对除办公室条线以外的科室条线管理考核方面，还需要拿出更加切实有效的考核标准。如何解决上述问题，是对公司管理者的一大考验。 另外，通过赴兄弟单位的调研学习活动，可以“偷师”许多有效的管理方式。但是对于企业管理来说，没有放之四海而皆准的管理方法、管理制度。因为企业所在的行业、规模、发展阶段、所处环境、经营目标、员工现状不同等，都需要不同的管理思路和管理方式。对企业来说，最合适、最有效的考核制度就是最好的制度。 绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。不能单纯为了薪酬体系的规划设计而进行绩效考核，应当是为提高企业管理的公正性、民主性，并通过考核及对考核结果的合理运用，激发员工的敬业精神和工作热情，提高工作效率，实现企业和员工的共同进步。只有让每位员工理解绩效考核的真正意义，把绩效考核制度当成企业文化的一部分来贯彻，才能最终实现企业和个人的共同目标。 （本文作者供职于上海界龙艺术印刷有限公司） |
