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对东光纸箱包装机械制造发展的几点建议

时间:2010-07-13 08:18:01来源:个人博客作者:葛秀东
  四、人才是东光纸箱行业的发展重点
  政府、企业的发展战略一旦制定下来,关键就是怎样去实现战略,而实现发展战略的因素除了必要的硬件措施和经济实力外,最最关键的一个因素就是“人”。
  近3-4年,东光纸箱机械行业在外引进人才做了多方面、大量工作。政府及各企业对外引人才重要性有高度的认识,而对人才的引进,技术的引进,都从根本上有了较大的转变,这是非常可喜的进步。但东光纸箱机械制造企业对人才的引进还只局限于单项技术人才,且对管理人才的引进还有一定的误区。在技术引进上大多还是引进一些在同行业做过技术工作,能给企业带来整套图纸、加工工艺,能对部分产品进行仿制的技术人才,而整体设计、专项专业人才很少。因为限于企业的经济实力等因素,“人才”引进的不够全面,从而形成一人多能,“专家”较少的局面。当然这也是企业发展的一个必然阶段,是纸箱机械企业的通病。对于当前的纸箱机械行业来说,现在只是成立了集群产业的阶段,要发展到能与国外机械厂商媲美的高端纸箱机械产业集群,单靠现在所拥有的技术实力、管理能力是远远不够的,还需要引进一大帮在技术和管理方面都有一定能力的综合人才。然而如何选择人才,如何使用人才,如何留住人才,是目前东光纸箱机械行业面临的关键。
  1.要尊重人才
  企业、尤其是老板要将人才看成是企业发展的战略伙伴和合作者,企业老板要以诚相待,让他们感受到对他的尊重。当然有错误可以批评,但不能侮辱他们。
  2.引进人才
  人才需要一定的成本,因此,企业首先可以考虑内部人才,如果觉得能力欠缺,或内部现有人员已不存在能力提升的可能性,就要考虑从外部引进中高、层管理人员和技术人员。企业在选择外引进人员的时候必须慎重。所选人才必须要与企业拥有相同的理念,人员的敬业精神、业绩都要列入考查重点。特别是选择企业的高层管理人员和技术研发人员时,企业应该花一些精力和财力对所选人才进行必要的调查。调查方式可以采用向业内专家咨询,也可以通过企业的朋友、同行等关系对其进行了解。特别应该对被引人员在原来各企业工作时间的长短进行了解。原则上,不选择频繁跳槽的人员,切忌只看简历或进行一次简单的面试就决心聘用。
  在有初步意向、感觉合适后,可请外引人员到企业小住几天,向他们提供企业的情况、资料及相关数据,给他们了解企业的机会。允许他们与企业各层面的人员接触和交流,使其对企业的经营管理和企业产品实际情况及存在的困难有一定的了解和认识。
  同时,还要注意与外引人员进行交流,让他们谈一些自己的管理理念、技术所长等等。同时请他们根据对企业了解的实际情况,谈一谈对企业的认识和自己的构想。通过相互交流,了解他们对企业发展或工作安排的一些想法,同时对他们的语言表达能力、沟通能力、管理能力及技术水平做更进一步的了解。
  在薪酬方面,应在企业的承受能力范围内进行洽谈。洽谈时注意讲清企业赋予本岗位的责任和权力,如人员调整、技术决策等权限。
  在外引人员进入企业后,无论是管理人员还是技术人员,都要给他们一段适应和调整期。企业不能要求外引人员进入企业2-3个月就有翻天覆地的变化。
  3.内部人才管理
  (1)给责任也要给权利
  管理人员和技术人员进入企业后,要明确其岗位职责,赋予相应的经济权和人事权。
  (2)明确工作内容、清楚工作标准
  企业要对各部门的工作职能做出明确规定。明确其岗位职责、工作标准和考核指标。
  (3)薪酬和激励机制
  大部分企业的管理人员都是固定工资或是年薪制。有的企业会在年末发给相关人员“红包”,而“红包”的大小并不完全是凭指标完成情况或根据考核而发放的,很多是凭印象,大概其、甚至是凭感觉而发。对各类管理的技术骨干人员的激励作用没有达到最大化。所以说,在不能完全开展绩效考核的企业,先定几个可量化、而又直接与企业的发展或效益有关的考核指标,这是非常必要的。譬如说:指标下来后可采用高薪、高激励的方式,各类关键岗位的管理或技术人员,月或年(最好是月收入)平均收入要高于同行业平均水平的20~30﹪,承担负激励的幅度也相对加大。此外,也可以采用薪资固定、单独设立主要指标奖金的方式,即在固定薪资的基础上增设较高额度的专项(关键指标)奖金,达标者可在原薪资基础上拿奖金,不达标者,先从奖金中扣罚,更低者可涉及到从薪资中扣罚。
  奖金的设置,是为了更好的激励管理人员、技术人员或相关的部门更好的完成指标,而不是为奖而奖、为罚而罚。当然关于指标的确定、奖金发放额度的测算、考评的方法,还需要大量的工作。但只要“万里长征,始于足下”,企业就会取得不断的进步并实现好的效果。
  此外,培养职务代理人也是激励措施的重要组成部分。企业可以根据长期发展需要,各岗位的管理和技术人员都要要求他们培养本岗位的职务代理人,即为企业培养第二、甚至第三梯队。企业要制定培养各岗位职务代理人的管理规定,在规定中,重点强调时间限制,要给职务代理人提供表现的机会。职务代理人应尽量从企业内部挑选,尽可能避免使用“空降部队”,虽然感觉本企业没有可培养对象,就算是“羊群里选骆驼”也要进行此项工作。
  (4)合同管理
  这里所指的合同,并不是指的国家劳动合同,而是在此之外,企业与管理、技术管理人员之间经双方协商签订的某些限制性合同。例如:敬业合同。签订敬业合同(或者难听一点的说为买断合同)的目的是为了约束管理、技术人员的职业道德,避免公司的经营、技术或销售方面的损失。比如与员工签订协议中的条款可写清楚:在某特定区域,在一定时间段内当事人不能从事本企业所经营的同类工作。但以上做法需企业支付一定数额的资金。是否执行,要根据企业自身条件进行评估和做出决定。
  (5)允许各类人员犯错误
  企业老板要‘允许管理人员犯错误’,要有包容心、不偏听偏信。现在有的企业一般规模大多不是很大,大部分又是家族企业。家族企业中的‘家族人员’在企业创业时期,为企业做出的付出和贡献是无须质疑的。但是随着企业的发展,很多家族创业人员的理念和能力已渐渐跟不上企业的发展步伐,但这些人又大多都把持着企业的关键岗位。这时企业应选择合适的人员做合适的岗位,大多企业外引人才加入企业,也有这样的目的。引入的外来人员很容易与原有人员在经营理念上和工作方法上产生分歧。人非圣贤,孰能无过,这些外引进人员在工作中难免会有犯错误的时候,这时有些企业原有人员,就会拿着这些管理人员和技术人员的错误和工作上的漏洞向老板汇报。久而久之,老板就会怀疑外引人员的能力,对这些管理人员失去信心,甚至会因为某些外来人员的一时失误而将其辞退,迫使外引人员离开企业。
  (6)定期沟通,保持一致
  企业的老板不管有多忙,也要坚持与直接下级或关键岗位的管理人员和技术人员做定期的沟通交谈。比如说:每月一次。在沟通中要倾听直接下级或关键岗位的管理人员和技术人员的反馈及意见,确实有困难、有要求、有建议的,确定合理后一定要认真对待,并给予支持。
  (7)老板要“畏惧”制度,带头执行制度
  制度是企业的法律,说白了就是“企业家族的家规”所以企业老板要带头执行制度,制度面前人人平等。企业老板不要做“皇上”,制度不能“朝行夕改”。
  (8)权限明确
  (9)培训
  (10)关心人才的生活,增加福利待遇。企业可以采用一些特殊的优惠政策来吸引人才、引进人才和留住人才。如在南方的一些城市,政府为人才建立档案库,每年为各类人才举办联谊会,为人才进行体检,到企业慰问人才,为人才提供住房补贴、提供买房优惠,子女就业,人才评优奖励等政策。