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前天听了中国十大培训师、著名领导力和管理专家刘田的讲座，深受启发，现将笔记和心得整理如下，供大家参考：
为什么我们的企业总是长不大？像包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了，还是十几个人，七八条枪？
为什么我们的大企业活不长？像跳水运动员一样，三步两步就窜到一个平台，但到了一个平台之后，一不小心又栽了下来？
为什么我们的老总每天忙得不可开交？越发展却越感力不从心？
为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌，秦池、爱多、飞龙、巨人…，那么多优秀企业只是昙花一现？
……
面对一长串的为什么，刘田的答案却惊人的简单，
制度第一，总裁第二
“忙——茫——盲——莽——亡”，总裁们的必经之路？
“如果没有企业规范化管理和制度建设，“忙——茫——盲——莽——亡”，就是总裁们的必经之路？忙来忙去就开始迷茫，接着就是盲目，再下去就行鲁莽，其结果就是走向灭亡。
确实，随着企业人员和部门日益增多，事情也越来越多，老总也越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理不好找，优秀的更难。费了九牛二虎之力把经理有招来，新的问题又来了。由于内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理做的结果往往和老板当初授权让他做的想法不一致，老板难免担心“他非但不能把企业做好，还有可能把企业给毁了。不行，我的企业我做主，马上收权。”收权之后，老板又回到原来的状况，感觉还是累，又想分权；分权的结果又是由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，又是收权……
老板的心态就象钟一样左右摇摆，企业有战无略，大家都在忙，忙的很有效率但没有效果、没有效益。这个时候的企业就象走入一个迷宫，而人越是在迷路的时候往往不是停下来思考和学习，而是越跑越快，企业成长的第一个瓶颈来临。
大多数企业就是在遇到第一个瓶颈时死掉了。所以，中国民营企业的寿命大概只有3岁左右，还未跨入第二个阶段，壮志未酬，就已夭折。小部分没有死掉的企业，则开始彻底反思，问题到底出在哪里？企业在经历了最初的高成长之后，最关键的又是什么？
为何制度发挥不了作用？员工的执行力来自哪里？
像洗茶杯一样洗厕所，然后从厕所马桶里接一杯水一饮而尽，你能做到吗？中央电视台著名主持人周迅当年留学日本，曾在一座大楼里做清洁工，上班第一天她的顶头上司就是这样以身示范，对她进行职业教育的。
5000多份文件，120万字，如果放在你的公司，会产生什么样的效果？“以制度为行为指南”的远大空调宣称，正是这些几几乎涵盖了员工每一项活动、从工作和行为规范乃至部分生活的文件，才造就了远大多年的辉煌。
没有制度不可能有执行力，但有制度就一定有执行力吗？
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后被一家日本财团收购，厂里的人都翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换了日本人外，其他的根本没动——制度没变、人没变、机器设备没变。日方就一个要求，把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行！！
目前中国企业缺什么？缺规范，更缺流程，最缺执行。这也正是很多中国企业缺乏后劲的症结所在。制度大家都有，但关键是怎样落地，怎样执行。制度建设第一，但比制度建设更重要的是执行。所以在这次课上，他只用了十几分钟讲为何要规范管理，却花了足足两个多小时讲制度的落实和执行。
制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜
85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献——美国哈佛大学哈墨教授曾做个一个调查，其结果令人震惊。
的确，一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。IBM的郭士纳曾说过一段话：人们不做你期望的，只做你检查的，你强调什么，就应该检查什么。
中国人普遍缺乏一种对制度的尊重和敬畏。规则应该高于一切。规则一是流程，二是制度，流程假设员工是傻瓜——做事的标准，制度假设员工是坏蛋——惩戒的标准。在制度的监督检查得考评方面，我们的企业存在着很多误区。
现在很多企业都在搞绩效管理，绩效管理好不好？当然好！但据观察，我们的绝大多数企业却是在认认真真地走形式，找凶手，抓犯人。很多人认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，处罚多少，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。所以员工出了错，主管应该承担责任，如果需要处罚，也应该连带处罚主管，因为处罚主管的成本较低，效率较高。
企业发展的三个阶段，制度能解决所有问题吗
有些老板很困惑，为了提升管理水平，强化规范管理，我们公司制定了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来管理，但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例由原来的6%上涨到13%，这究竟是为什么？我们该怎么办？
制度不能解决所有问题，制度也不需要解决所有问题。
刘教授认为：现在很多老板根本就不知道自己的企业处在哪一个阶段，如果仍处在第一个人治阶段，连制度都没建立好，就去搞第三个阶段的文治，自然是死路一条了。
在刘教授看来，中国企业的发展分为三个阶段，：人治——法治——文治。也就是经验管理阶段——科学管理阶段——现代管理阶段。中国大部分企业目前还处在人治到法治这个阶段，还有一小部分处是从法治向文治过渡。在人治阶段，老板如果想把个人的价值观变成所有员工的行为准则，就必须靠制度，通过制度和流程建立起自己的管理体系。
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