|
近来，继执行力火爆一阵之后，绩效管理又开始发烧起来。但“发烧”大多停留在理论上，真正落实扎根的不多，不少企业的绩效管理宛若水中月、镜中花，画美而手不及。比如中国的产品质量不过硬，问题大多就不在设计而在工艺，但为什么大家还是热衷于设计呢？如果某某产品出了名，大家会说，这是某某工程师设计的，至于是谁提供的工艺确保了产品质量达到设计要求，鬼才知道！中国文化源远流长，又百花齐放、百家争鸣，论理论天下第一，可不，有关绩效管理的文章、论述、著作铺天盖地，言论、观点、见解个个独到精辟，但有谁敢拍胸：“我们企业绩效管理搞得不错！”究其原因，除了体制等方面的因素之外，盖重设计而轻工艺也。古人云：功夫在诗外，以此推之，管理的成效应在方案设计之外了。
2006年是我们公司的绩效管理年。为重视起见，公司特成立一个绩效管理小组，由老总亲自挂帅，外加一个顾问拿舵，小组几乎囊括公司全部精英，阵容之豪华，前所未有。我也是小组成员，主要负责绩效管理的操作实施。身临其境，身陷其中，身心疲惫，两个月下来，最真切的感受就是两个字：痛苦。这些痛苦之处也是绩效管理过程中的关键环节，它们要么被忽视，要么是重视研究不够。归纳起来，大致有六痛：
一痛：设计绩效指标。绩效指标是一个部门或个人工作业绩的标志。例如：女人美的标志是什么？也就是说，有哪些指标可用来衡量她的美，就值得研究了。在绩效管理过程中，我们经常会碰到这样的情况：某人或某部门每月绩效考评结果都不错，但一年下来，闭着眼睛一想，好象无所作为；某人或某部门每次得分都不高，但对公司的贡献却显而易见；有的公司每个部门每次绩效考评都不差，但管理水平、经营发展却并不见长。何也？我看十有八九是指标设计出了偏差。如果将“瘦”作为美的标志就有问题了，瘦有苗条美，胖有丰满美，风韵各异，当然长得象武大郎也无人问津。指标偏差产生的危害，一是个人或部门的真正业绩得不到真实体现，日久严重挫伤了广大员工的工作积极性，二是不当的指标会对员工行为产生错误指引，长此以往，企业价值观和经营发展便脱离正确轨道。不是有人拚命减肥把自己弄得死去活来？从这个意义上讲，指标就是指挥棒，指标就是方向。绩效指标产生于公司目标，公司目标又来源于公司使命和愿景，如何完成绩效指标则是工作计划了。这样企业的一切活动便是在回答“企业为什么要存在？”有人说，绩效指标应根据部门职能、岗位职责制定，这不太准确，因为部门及岗位设置也是以实现企业使命或完成企业目标为目的，由公司目标——职能职责——绩效指标，公司目标经过二次传递不免会有些走样，相反，直接根据公司目标设置绩效指标还会对部门和岗位设置的合理性提出质疑。两岸本可以直航，为什么非要转道香港呢（阿扁在作梗）？
二痛：确定指标标准。标准是在一定的生产、技术条件下，在公司平均的劳动强度和熟练程度下，为完成绩效指标所应该达到的平均水平。为了体现先进性，在确定指标标准时，可以比平均水平略高，即“跳起来摘苹果”。所以标准应立足现有条件，通过历史对比、调查分析和技术测定综合制定。但问题是：历史上的平均水平到底是多少？这几年中国的民营企业恨不得都是一晚上冒出来的，数钱的时间都没有，哪有时间去记录统计，殊不知，八十年代闹得沸沸扬扬的邯钢“目标成本管理法”，却经历了十几年的艰苦准备期。当时全国上下掀起学邯钢热潮，有几家企业学会了？由于缺乏历史数据，所以企业在碰到这个问题时，一般采取两种作法：1. 一锤定音法。比如：“明年销售部门的费用预算为50万元，就这么定了！”老板语出，四座皆静，各自领旨而去。目标达到便罢，达不到也自有话说。2. 讨价还价法。先由部门开个价，公司一方拚命压，最后的结果取决于双方的磨劲和谈判技巧。由于信息不对称，在这场博弈中，一般是部门占据上风。有人想，反正老板总不满，狮子开口抢在先，即便拦腰一刀砍，还有水分超过半，苦的是那些老实巴交、勤俭渡日、不长心眼的人，下次也该学乖了。你看，这分明不在鼓励造假。
三痛：记录实际数据。这是绩效管理的基础，也是市场经济条件下，企业由经验决策向科学决策迈进不可或缺的重要一环。包括数据的统计、分析及处理。养兵千日，用兵一时，这一工作必须始终不渝地坚持。由于需要默默奉献，平淡无奇，大多人并不看好，故善始者实多，克终者盖寡。这里面有三个难点：首先如何保证原始数据的客观、真实和完整。原始数据的接触者一般都是各部门的基层操作人员，他们工作独立，缺乏监督机制，数据之间大多不存在勾稽关系，原始记录的质量有时得不到保证。其次提高原始记录的质量，有时需要增加一些管理活动，如增设各种记录表、控制表、统计表，派人沟通、培训、指导、监督等，增加了管理难度和管理成本，也要考虑一个平衡问题。再次随着企业的不断发展，各种信息资料日益纷繁复杂，单靠手工操作已经不能不满足日益增长的信息需求，企业要在激烈的市场竞争中获得先机，必须依靠强大的信息系统作支撑，信息在企业中扮演着越来越重要的角色已经没有人怀疑，但有些企业一提信息化，头就大了。
四痛：建立评价体系。包括单项指标的评分标准、指标的权重设计和操作流程的构建。这是绩效管理最难以捉摸的地方。单项指标的评分标准倒也不难，无非是先确定一个目标值和标准分值，达到目标给满分，超过目标可加分，低于目标则扣分，为了防止极端情况的出现，再设置一个分值的变动区域。指标的权重设计就不一样，比如生产部门的绩效指标不外乎产量、质量、消耗、效率、安全、员工管理等几个方面，指标数量一般在10个左右，如何分配这10个指标的分值就犯难了。指标设置再好，分值分配不当，也会避重就轻、舍本求末、甚至主次颠倒。还有产品的性质不同、生产方式和生产条件不一，其评价侧重也要发生变化。比如材料比重较大的产品，成本控制就很重要，可以说成本降一分，利润增一寸，这样消耗方面的指标分值就较高；象高附加值行业、食品及药品生产企业，材料消耗极少或十分固定，药品生产的材料消耗严格根据药品配方而定，谁敢缺斤短两？所以材料消耗就难有变通。另外指标权重的设置还与一定时期内企业的工作重心和核心竞争力的培育有关，如有些企业产品质量一直是市场竞争的软肋，质量改进和控制则提到议事日程，有些企业产品更新换代很快，如电信、电器，为了在市场站稳脚根，加强新产品开发则占有相当重要的地位等等。
五痛：划分责任归属。这是绩效管理最困难的环节，也是矛盾最大、争端最多的地方。当绩效指标的实际执行情况与标准或目标产生差异时，就要深入实际、开展调查研究，进行原因分析，一为对症下药，提出改进措施，二为明确责任，便于落实奖惩。问题是有些责任归属的划分实在困难，或责任虽可划分，但要真正弄清，代价太高。而且其中又参杂很多情、理、法的因素，错综复杂，理不断，剪还乱。比如材料消耗差异虽然反映在生产部门，但差异形成的具体原因有很多，如操作疏忽造成废品和废料增加、工人用料不精心、操作技术改进而节省材料、新工人上岗造成多用料、机器或工具不适用造成用料增加、订单结构不合理造成材料浪费、交期紧张加班加点不利于材料安排、设备故障频繁造成用料浪费、购入材料质量低劣、规格不符以大代小使用料超过标准、工艺变更、检验过严使数量差异加大等等。如果这些因素同时作用和影响，情况就更加复杂。本例中至少就牵涉六个部门：生产控制不力产生的差异由生产部门负责，新工人培训不到位引起的差异由人力资源部负责，合同交期过紧引起的差异是销售部门的责任，设备故障造成的损失浪费由设备部负责，材料质量产生的差异由采购部负责，其中，材料入库把关不严造成不合格材料流入生产环节，质量管理部也脱离不了干系。好不容易将部门责任扯清了（扯清是说的话，没有哪个部门承认自已错了，中国人就这德性），又要按这种方法将责任分解到人，你说烦不烦心。所以绩效管理到这个阶段往往是大事化小、小事化了，要是上面追查急了，干脆各打五十大板。如果这样搞下去，绩效管理的命运就有点悬了。
六痛：实施激励奖惩。经历了前面五痛，迭迭撞撞，已经是形容枯槁，两泪辛酸，还有一痛是痛之最高境界，如果说前面五痛只是皮肉之痛的话，这一痛则痛入骨髓，痛人心脾，痛不欲生了。好不容易走到这一步，应该是瓜熟蒂落、水到渠成——奖惩兑现了，但问题远没有这么简单：企业激励方案如何制定，激励方案又与企业薪酬体系相联，薪酬体系又与部门岗位有关，部门岗位又与企业组织结构相伴等等。如果后面几个问题搞不定，激励方案就成空中楼阁。中国企业薪酬虽有（有些企业还经常拖欠工资），但何谈体系！特别是民营企业，机制灵活，又考虑到方方面面的关系，薪酬大部分在桌下支付。加上管理不规范，整个市场环境尚处于混浊阶段，若明若暗，亦真亦幻，中间隔着一层纸就是不能捅破，这也算是中国文化和中国特色了。由于环境的不确定性使企业发展频繁变动，组织结构往往与实际相去甚远，不是非常滞后，就是盲目超前。小时候家里穷，每年春节前，大人总会跟我们做一套新衣，为了多穿几年，婴儿的衣服恨不得做得比成衣还大，打从第一天穿新衣起，心里就没高兴过，衣服新时尤唱京剧，刚合适又破烂不堪，当时恨得咬牙切齿。现在有些企业的组织设计也面临这种两难境地，变得太慢，机制僵化，变得太快，折腾不起，想一步到位，其实每一步都没到位。说得高雅一点，就是生产力发展太快，生产关系始终不能适应生产力发展的要求。还想多说几句，中国企业的制度执行或曰执行力不到位，包括目前谈到的绩效管理流于形式，问题全在激励问题上（我说话是有点绝对）。小富靠智，大富靠德。有位企业家打个这么一个比方：如果你只想把企业做成一只鸡，整只鸡全归你吃，也不过一两斤；如果你把企业做成一头牛，虽然只分得一只牛腿，但不知要比整鸡大多少倍，可有些人就宁愿吃全鸡而不愿分牛腿。这就是气魄，这就是高度，这就是胸怀！
大凡经历六痛，非死即仙。但能挺过六痛者，几何也？在下想告诫那些有志于绩效管理的同仁，在进行绩效管理之前，先得扪心自问：我能忍痛几何！
|
