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北京易丰印捷科技股份有限公司（以下简称“易丰”）于1995年成立，目前员工在100人左右，其中生产人员只有50多人，主营业务是书刊印刷及商业印刷。从2003年起，总经理罗非先生开始考虑公司未来的发展战略，此后经历过不少的摸索和尝试，学习过《蓝海战略》，尝试过开数码个性店，虽然都没有成功，但是多年的经验摸索让自己逐渐确立了战略目标，那就是“按需、分发、低价”，确立了精益思想为管理核心。在以互联网为手段对传统印刷进行改造的过程中，易丰发现印刷其实还是一个暴利行业，竟然可以把3000册以内的图书价格降低30%～60%后还有不错的利润，交货时间可以缩短60%。所以公司在2011年开始全面推行精益生产管理。经过4～5年的实践，公司生产人员从原来的110人下降到50多人，人工成本下降了50%，而产值却增加了50%以上，利润增加了约15%。
印刷行业做过一个统计，推行精益管理的企业在3～5年的时间里会比其他印刷企业具备如下优势：生产时间减少90%，库存减少90%，生产效率提高60%，到达客户手中的产品缺陷减少50%，废品率降低50%，与工作有关的伤害减少50%，设备折旧成本降低50%～90%。另外，生产人员一专多能也可大幅度提升收益，使人力资源浪费逐步降低。易丰所获得的成功如出一辙。
易丰还有两大改变，一是取消了起印量，二是能够接单后隔天交货。这两个改变是企业战略和精益思想在产品上的体现，也是易丰基于互联网的智能管理系统的外在体现。
对于出版社的业务，很多印刷企业规定的最低起印量是在3000册以上，低于起印量也按起印量计价。但易丰可以做到印1册就收1册的费用，且单价是出版社可以接受的。多数传统印企之所以不敢这样做，一是成本控制上做不到，二是后期服务跟不上。而易丰对1本书该怎么印，100本该怎么印，用哪种设备印可以达到最低成本，用哪种渠道可最快完成，都是心中有数的。易丰通过精益生产，用传统胶印设备实现了按需印刷，在800～3000册的图书市场中形成了极大的竞争优势。
 多数印刷厂的交货周期为5～7天，但实际的生产周期并没那么长，因为存在活件的积压，订单需要排队，其实这也是一种无形的浪费。现在的出版社已经逐步意识到，粗旷的计划经济导致大量库存，以及大量未销售的书籍最终变成废品，其经济损失可想而知。因此一本新书出版后，如果市场反馈好，就再陆续小批量的及时加印，甚至可以由印制企业直接发货不用入库，不好就及时改版或终止，这样既能降低出版社书籍的库存量，又能减少不必要的浪费，对社会资源来讲也是一种极大的节约。但是这样做就需要印厂的活件交货周期非常短，而且要成常态才行，这无疑对印刷企业来讲是一个巨大的挑战。目前易丰能够做到短版图书隔天交货，就是因为他们能够将所有生产流程进行优化排列，没有任何一个环节是卡壳儿的，整个生产过程都是无停顿对接的，再配以精益生产的落实才能缩短生产周期，保障隔天交货，而且是在不改变和增加设备，持续缩减人员的情况下实现的。那么，易丰是如何推行精益管理理念，又是如何在具体环节中一一落实的呢？公司副总经理王忠才先生娓娓道来。
精益管理 从点滴做起
1.精益理念与传统思想的“拉锯战”
精益理念建立之初，两点最难把控。一是高层管理者、中层管理者和普通生产工人，从上到下能否实现一致的观念改变；二是实施过程中，最害怕反反复复，这是不可控的，但反复的原因主要是跟不上前进的节奏，或者短期内看不到明显的效果，缺乏信心和耐心。
易丰在推行精益思想时，全公司共同从一件事做起，对原有认为正确的理论再次论证，比如：原来划分明确的制版车间、印刷车间、装订车间在目前的精益观念来看并不适用，设备之间规规矩矩的阔绰摆位也不科学，不但增加了搬运的距离还造成了空间上的极大浪费。诸如此类的一点点改变之后就会带来不一样的经济效益。
2.生产管理系统自动化、智能化
易丰经过多年的摸索与创新，自主研发了一套智能生产管理系统，还申请了5项发明专利。该系统涵盖面广泛，从印前对活件开单、审核以及材料的合理化调配，到上机时间、交货时间的仔细计算，到印刷期间何时制版、何时印刷、何时装订，都有严格的时间把控，基本可实现每个流程之间的无缝对接。定时、定额生产，这也大大减少了时间成本，也精细地控制了原材料成本，杜绝了人为的明显浪费，是公司能达成取消起印量与隔天交货的“杀手锏”。系统操作也非常简单，只需将订单的必备信息输入到该系统中，系统就可自动拆分数据，自动计算出上机时间和进入到每一个工序的时间，排产自动完成，整个排产过程只需要1个调度员1～2分钟内即可完成。而且多少订单量都可以快速自如的排产，提高了效率。
 制版过程同理，制版是手工制版还是CTP，效率是不一样的，通过定额的测定将数值录入系统中，下单时电脑就会根据文件种类来源排到不同的制版机器上，并且准确地安排好开始和结束的时间。印刷过程也一样，测试不同印刷机完成1000张纸印刷所需的时间定额，将数值录入系统，系统可根据活件的交货时间自动选择哪一版活去哪台印刷机印刷，这样生产整个过程就不会停顿。装订后工序也是同理。
3.人员管理系统化、激励化
易丰奉行“让客户满意，对员工负责”的宗旨，遵循“按需、分发、低价”的企业战略目标，教会员工如何“轻松”挣到钱。工人的想法非常简单，降低他们的劳动强度，多挣钱，并帮助他们谋划好未来的职业方向，这就是对员工负责的体现。公司推行精益管理理念时，开始也有一些比较固执的工人坚决反对，但是公司并没有强制执行该政策，而是反反复复告诉工人，在这种生产流程中，既减轻了原有的体力劳动，又可根据工时多劳多得，没有封顶，这样就大大调动了工人的积极性，再配合精益改变后的利益增收，就大大的推进了精益生产的实施进程。
再有，除了理念的建立，对工人进行流程化的培训也非常重要，要让每一个员工都知道自己该怎么借助系统来解放自己，降低劳动强度。原来车间里4～5辆叉车都不够用，经常因为找不到叉车而误工。安装上传送轨道后，再没有人为找不到叉车而抱怨，将活件放置到轨道上即可到达下一个工序。公司为每道工序都安排了合理的时间，但有些工人还会自主创造出更省时的科学工作方法，比如在设备上换版，原来需要点4～8圈，用时8～10分钟；现在换版只需点2圈，4分钟就完成了，那么剩下的时间，这道工序上的工人就可以稍作休息啦。如果把省出来的6分钟用到下一个工序中，就可超产，工人就可挣到更多的钱。
一个环节优化了，连动各个环节跟着优化，而且上下环节的工人还能够相互监督。新员工入职后，也按照现有的精益管理体系接受培训。这样精益管理思想在执行中被慢慢固化下来，成为易丰的企业文化。
4.设备及材料管控及时化、合理化
“早保养”是易丰领机的每日“必修课”，“早”在这里是提早的意思，设备只用不保养，再好的设备也发挥不出应有的效能。所以在易丰，没有机器设备是到了不得不保的时候才进行保养，每天的生产开始前，胶印机领机都会给机器的拉规油孔内加一小滴机油，结果本来一年多时间就会出现磨损变位的部位，现在用了两年多时间，运转还是非常顺畅。再如，遇到不知道该给机器的什么部位保养、怎么操作、加多少机油时，可以找专业人员和有经验的领机共同制定保养图例，保养部位拍成照片再配合文字解释后张贴出来，制定一定的可执行性制度并监督与解决。
易丰在材料管控方面也有很好的案例。印刷厂和出版社都有囤积纸张的习惯，建大仓库，囤积大量的纸，以至于不少纸张都积压在仓库里，既占地方，又浪费采购成本。精益思想的原则是，尽量将库存量降到最低。所以易丰的做法是，尽量说服与之合作的出版社不要自己带纸，而用易丰的纸。而易丰采用先进、智能的系统，比较精确地计算出大概的用纸量，这样双方都能节省成本。再如，严格规范各机台领辅料，不多领，不少领，指导员工合理正确使用，严格控制用料量，利用自己的智能管理系统设定的系数来对比监控，随时都能知道物料的使用情况是合理还是浪费。
德企气质 立志推动全行业前行
一花独放红一点，百花盛开春满园，易丰具有开放的德企气质，在自己受益于精益管理后，还立志于将精益管理理念与做法在全行业推广开来。
1.精益管理之路必须走
精益的核心是持续改善，不光在于知，而更在于行，在于做，在于持续做下去。目前印企正处于转型期，在内外不断增大的压力下，如何让印刷行业中出现更多基业长青的企业，如何使印刷行业成为更具竞争力的行业，关键不是精益管理之路走不走的问题，而是怎么走的问题。
2.严谨专注 做专做精
企业在选择自己的业务范畴时，要摆脱掉“小超市”的广、全的杂货铺经营理念，向“麦当劳”学习建立自己的先进管理体系，在某一方面做专、做精，才能让自己做大、做强。
3.众人拾柴火焰高
精益管理不是一家的事，是大家的事，是整个产业链的事。例如：如果印刷设备能够得到设备供应商及配件商的实时监控，快到设备需要换配件、做保养时就提醒印刷厂，那么印刷厂再也不用担心哪天机器突然罢工；反过来，配件商如果清楚都有哪家企业用了自己的配件，什么时间需要更换配件，需要多少生产多少，就可减少库存甚至实现零库存，从而降低成本，印刷企业与配件商双方都受益。同样在原材料的采购供应、物流分发等方面也是相同的道理。
精益管理，从无序到有序，从无体系到有体系，使产品生产流动起来，并在现有基础上，去除不必要的各种浪费，将整个流程不断优化，并持续做下去，在坚持中就会发现更多价值 |
