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“10年前，企业利润是这么多。10年后，产值增长几倍，但企业利润还是这么多。”如此感叹来自1家颇具规模的百强印刷企业。实际上，收获了规模，却没有同步收获利润，这种困惑在印刷企业中非常普遍。
从十多年前的黄金发展期跌入微利时代，除了众所周知的经营环境的变化所导致的成本上升，印刷企业的遭遇也隐含着产业发展的一般规律：在任何产业价值链中，利润区不是均匀分布的，而是随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
在发展周期更为短暂的电脑行业，利润区已经从产品分销漂移到行业解决方案和核心零部件的研发和生产。当初IBM为了专注于核心的PC业务，外包了芯片和操作系统业务，结果IBM拱手让出了产业链中最丰厚的两个利润区，由于找不到新的利润源泉，IBM最终不得不放弃PC业务。
既然留不住现有的利润区，那么就去追逐新的利润区。但是，能像IBM那样勇士断腕、漂亮转身的企业毕竟不多，对国内广大的印刷企业而言，更现实的路径是重新审视价值链，发现与培育新的商机。
完整的价值链，包括从供应商的供应商到客户的客户这样一个可观的长度。在这样一个长长的链条当中，任何一个节点都有可能发生业务重构，颠覆既有的产业运营模式。
2001年底，以商业票据印刷为主营业务的伊诺尔集团成立了上海伊文数据处理有限公司。这家公司依托逐步建立起来的强大的数据库，对数据进行分析、分类、筛选、个性化处理，为伊诺尔的直邮商函业务提供强力支持。请大家注意，在商业票据印刷这个产业价值链中，数据处理环节通常是由客户来完成的，伊诺尔成功地切入这个业务领域，不仅增加了为客户服务的功能，更重要的是，拓展了新的经济增长点和利润来源。
伊诺尔的创新实践，基于这样一个全球产业发展背景：产业链条中上下游环节分工越来越细，企业越来越专注于自身核心能力的业务板块，更愿意把非战略性的流程与业务外包出去。在交通、通讯、网络技术的支持下，在降低成本的压力下，产业链部分环节转移或者集中的趋势越来越明显。
沿着价值链寻找生长点，追逐利润区—这一经营思路，实际上在印刷业有一个更为通俗但尚不完整的表述：“为客户提供附加服务”。来自美国的统计表明，附加服务和物流服务收入大约占美国印刷公司总销售额的10%左右，10年内该比例有可能增加到20%～25%。DTP服务、电子文档储存、视频服务、图像设计服务、发行代送服务、数据库管理、网页制作服务、多媒体服务等，都是美国印刷企业根据自身优势，着力加以开拓的服务领域。
沿着价值链追逐利润区，实际上对经理人提出了更高的要求：要对行业有足够的观察力，要有良好的分析判断价值链的战略能力，要能够洞察出行业价值链分拆的趋势，要能发现某一环节的商机。
而与这些能力同样重要的，是经理人要有从价格战走向价值战的宏观视野，要有基于产业价值链动态调整企业发展目标的战略意识。
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