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如果说麦当劳实质上是一家房地产公司，你一定会大感诧异。
出此惊人之语的不是别人，恰是麦当劳总裁克罗克。下面，我们来剖析一下麦当劳的生意模式—你看得见的生意和看不见的生意。
作为全球快餐连锁机构，麦当劳的主打产品自然是汉堡。但在快餐店中，汉堡并不是高盈利产品，附带销售的可乐等饮料为麦当劳赢取了主要利润。但这仍是“小钱”。
麦当劳的“中钱”赚在供应链环节。各个连锁店所需土豆、牛肉等原料，由麦当劳统一供货。向上游压价采购，同时加价批发给连锁店，麦当劳有强势议价权。
麦当劳的“大钱”来自房地产经营。麦当劳成立了一个连锁房地产公司，专门负责寻找适合的开店地点，以20年合约向地主租得土地、店面后，再加价20%租给加盟商。随着时间的推移，麦当劳开始买下土地自建连锁店，而其购置土地的首付款和后续款项也主要是靠加盟商的保证金和租金来支付的。目前在全球100多个国家，麦当劳已经拥有数万块黄金地段，成为全美价值最高的零售房地产公司。
写到这里大家开始明白，1955年诞生的麦当劳之所以迅速在全球扩张，不是因为好吃的汉堡包，而是快速复制的“特许加盟”模式；而其能维持高盈利增长，不仅仅因为快餐业务，而是借助快餐品牌达到长期增值的地产招租项目。这就是克罗克所构建的商业模式的奥秘，国内“土快餐”为什么打不赢“洋快餐”，更深层次的战略差异，正在这里。
“中国企业一直主要靠低成本策略来应对全球竞争，很少通过商业模式上的创新来取得全球领先的地位。”这是长江商学院院长项兵对中国企业的精辟分析，显然，跳出成本厮杀的红海，去发现并构建持续盈利的商业模式，仍是中国企业普遍的“短板”。
回头来看看我们的印刷业。眼热麦当劳辉煌的同时，印刷企业仍相当气馁—被动的服务属性，“三明治”的产业命运，在此时奢谈商业模式好像是天方夜谭。
其实，任何行业的产业环境，都会随市场变化而发生着产业链重心的转移。以家电业为例，20年前，家电产品稀缺，市场需求旺盛，显像管企业威风八面；后来随竞争加剧，品牌整体家电商各显神通；到今天，产业链的控制者是渠道商，因为他们掌握了与消费者的沟通。
印刷业的产业环境是否也在悄然改变？作为服务链条上的一个环节，我们为之服务的客户其需求是否有所改变，又会带来怎样的商机？
2007年底第二届“中国管理学院奖”颁奖典礼上，浙江圣为股份有限公司以“品牌包装解决方案”的创新管理成果入选“十佳创新企业”。这家温州的纸张贸易企业之所以能够获得中国管理学界“诺贝尔”殊荣，是因为其从出售产品走向了出售服务，积极向产业价值链下游延伸，为品牌生产企业提供集合纸张采购、包装设计、印刷、包装制作、物流等各环节的专业服务，从一家单纯的纸张贸易商转型为品牌包装解决方案服务提供商。
在商业模式的竞技场上，有速度门槛，却没有产业门槛。雅昌突出重围，涉足文化产业；圣为延伸服务，整合印刷资源。在这里，比拼的是战略视野、商业智慧和迅速行动的决心。
外行业已经开始跨越竞争边界，整合印刷业；印刷企业的竞争重心此时如果还放在与同行的价格、成本乃至服务差异化的比拼上，在未来还有多大的胜算？
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