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“劲嘉，藏龙卧虎之地也！”
外界看来，坚持自主创新的劲嘉在用人战略上也相当独到个性，如吸纳行业内拥有丰富管理经验和人生阅历的国企高管担任公司要职，这也为其低调涂抹了些许神秘。
在这张“藏龙卧虎”的榜单上，张明义绝对可圈可点。
一千个读者就有一千个哈姆雷特，但一千个读者一定只有一个张明义。这些，皆来源于他近乎完美的性格与综合素养：温和正直的品格、厚重理性的思维、沉稳缜密的处事、精准独特的眼光，这些都深远地影响着企业在波澜壮阔中发展。
“我不是来做客的，也不是来养老的，是来做事的。”
2002年5月里的一天，没有什么不寻常，车间照常生产，员工照常忙碌，有着6年成长历程的劲嘉已完成“原始资本积累”，新厂房早已兴建，搬迁工作也已完成，悄然步入发展阶段。而这一天，又如此不寻常，公司厂区里多了位漫步思考的长者—张明义，他首次以“顾问”身份出现在劲嘉人的视野里。
8年后，张明义回忆刚到劲嘉的第一天，清晰如昨。彼时，多年好友劲嘉集团董事长乔鲁予听说张明义即将从贵州省烟草公司总经理岗位退休的消息，直接找到他，问其是否愿意帮忙一起发展劲嘉。在乔鲁予看来，张明义深谙客户市场，又能驾驭大局，有着丰富的管理经验，是不可多得的人才。
经过认真考虑，张明义打算试一试，“如果需要，我也适应，大家共事一段；如果不需要，我也不适应，那就好聚好散”。于是，另一种全新的工作幕启，一幅关于他在劲嘉的人生画卷也缓缓展开。
从政到从商、从国有企业到民营企业、从内地到沿海、从宏观到微观，对于张明义而言，所有的一切都是新的，他如何更好地做好这种角色转换？又如何在这个新岗位实现另一种人生价值与理想？
张明义首先做的，就是心态调整。按照常理而言，他曾做到那么高的职位，应付一个民营企业不就小菜一碟？必定信心爆棚。然而他无意粉饰心态，坦陈这并非想像中乐观：“我不认为过去做了些什么，现在就一定能做好什么；做官可以，做企业家不一定行。无论国企、民企还是大企业、小公司，要想做得成功，成为佼佼者，都是很不容易的。”但张明义也不悲观，多年的工作经历与丰富的人生阅历让他更清楚自己的优势所在。
张明义的洒脱，还来自于“职位”与“权力”不在考虑范畴之内。做“顾问”的时间里，张明义快速了解劲嘉的发展历程，全面考察公司内部运作，客观分析烟标印刷市场的现状与未来，撰写了近2万字的文章《关于烟草业现状与烟标发展对策》，并将其作为教材培训干部和员工。在这一过程中，他看到了“民营企业市场经济体制与运行机制独特的优越性”。“乔鲁予和庄德智两位老板打造了一颗印刷之星，多么难能可贵，多么不易呀！”他由衷感叹。
“想老板之所想，需老板之所需，急老板之所急，处处以公司大局为重，从不计较个人利益与得失。”这是劲嘉高管们对张明义的集体印象。
劲嘉成立已13年，张明义在这里拥有8年的工作时光，在担任劲嘉集团副总裁期间，他还挑起出任劲嘉彩印、劲嘉科技、中丰田等公司总经理的担子。在非常时刻，这位“传家宝”、“老大哥”便会挺身而出。
然而这些，在张明义看来都是理所当然，“我不是来做客的，也不是来养老的，来就是来做事的，就看公司需要我做什么。”
“张总的角色转换与心态调整都很到位，这同样表现出他很强的适应能力。”隔着时光往前看，劲嘉集团一位高管这样表达自己的观点。
“老板对我很尊重、很信任，如果不尽心、尽责，那真对不起他们。”
“劲嘉成长只有7年时间，如同一个刚上学的少先队员，今后的路还很遥远，时日也很漫长。”2003年，劲嘉成立7周年之际，张明义撰文《略谈劲嘉成功之道》如是描述。他认为，此时的劲嘉处于积蓄能量“爬坡”的关口、转轨的关键时期，每个决策是否正确、科学、有效，至关重要。
“一定要从包装印刷产业链的完善和需要来考虑；要从与客户紧密合作的角度来考虑”，张明义认为企业扩张、发展宜走“相对多元化”的道路，做自己熟悉的事，他不赞成企业盲目跨行跨业发展，“如安泰、昆彩等成员企业的发展模式就很成功，它们抓住了发展核心”。
作为乔鲁予的“高参智囊”之一，张明义在公司一些重大决策上发挥了重要作用。采访中，得知这样几个小故事。
客户故事。来劲嘉不久，张明义得知有家客户因经营不善拖欠货款4000多万元，这把当时资金实力还不强的劲嘉压得喘不过气来，也影响了效益。有人提出放弃，可张明义认为，“这是家大烟厂，丢掉可惜，‘放走容易拓展难’，有什么问题就应该解决什么问题”。于是他建议在发货上做适当控制，不再形成过高债务。同时积极做客户工作，争取资金尽快回笼。通过双方共同努力，不仅解决了货款拖欠问题，这家客户后来还一度发展成为劲嘉最大客户之一。
奖金故事。员工奖金发放，初始是发红包，后来为年底“双薪”。2004年初，张明义向老板提议，推行“论功行赏”。即如果完成“当年销售、净利润、成本费用率比上年下降3个百分点”的指标，那么节省下来的钱70%归公司，30%用于奖励；实行“扣二奖四”政策，即先从工资中扣20%作为风险抵押，如完成目标，退还扣款，奖励40%。该建议得到老板的认可。
年底清算，三项指标全部实现，节省费用2160万元。公司留70%，其余30%兑现奖励给管理、技术人员，可谓皆大欢喜。从2005年起，劲嘉全面推行KPI绩效考核，按级别、业绩兑现奖罚。今年，张明义又在中丰田试验，取消级别标准，试行按利润贡献大小发放奖金。
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