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即使像丰田这样的世界级企业，把握好发展的步骤和节奏也是个危险的艺术。
2008年，丰田以897万辆的销量超过通用835万辆，成为全球最大的汽车制造商，这曾是当年汽车业最具标志性的事件之一。但刚刚达到世界第一，丰田却遭遇了巅峰危机。
今年2月，在美国国会听证会，丰田汽车就召回问题接受美国国会议员的现场质询；3月1日，总裁丰田章男又从美国直飞北京举行说明会，为召回事件向中国消费者道歉。因为“脚垫”、“油门踏板”、“刹车系统”等问题，丰田已从美国、欧洲、中国等市场召回汽车800万辆，这甚至相当于丰田一年的产量总和。
召回事件使得丰田的销售成本大幅上升，但更为深重的影响，是人们对丰田的质量保证体系和品牌信誉产生疑问，这个以“精益生产方式”著称、以高品质低成本持续辉煌的企业，在哪里迷失了自己？
《速度带来隐患》—这是丰田总裁在北京说明会上的致歉题目。自2003年以来，丰田每年以超过50万辆的速度扩产，但企业的管控能力、人才培养速度并未匹配规模扩张速度，逐渐导致质量控制体系的脆弱以及产品质量的下降，组织结构的庞杂也开始影响市场信息的反馈速度与有效决策速度。
其实，召回危机暗结恶胎并非始自今日，丰田对自身的认知和调整也并非在危机全面开始才顿然醒悟。2009年丰田章男接过帅印，上任后的首次新闻发布会上就提出丰田将回归原点，因为他已经意识到，丰田偏离正确的方向已达10年之久。
改变数字对丰田的驱动力，重返传统的“丰田之道”，不再执着于市场份额的扩张，而是洞察顾客的真正需求。丰田章男决心做“离前线最近的总裁”，回归到“顾客第一”的原点，但巨大的惯性和冲力，还是让丰田走到了今天的局面。
历史总是惊人地相似。60年前，丰田也曾被点中“第一的魔咒”。1950年，丰田因为超越了自己的能力而濒临倒闭，当年痛定思痛，专注于生产能够保障品质和成本的汽车而走出低谷；60年后的今天，丰田依凭日益精进的“精益生产方式”，依凭一流的汽车制造技术和充裕的现金流，仍有度过难关、稳步前行的实力和机遇。
回归到不断满足用户、不断提升产品品质的原点，企业可能才是安全的—这是丰田用巨大的代价给我们上的生动的一课。丰田的发展历史也告诉我们，产品导向还是利润规模导向，要市场还是要速度，清晰的战略指向很重要，沿着既定的战略目标坚持走下去，不迷失，不被诱惑，更重要。
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