新雅革新

　　公司给予张礼强充分授权，任命为常务副总，主管生产经营，组建管理团队，提高公司的管理水平。张礼强结合新雅实际情况，提出了改革方案，并通过董事会的讨论。此后公司又三下广东，招聘十几名中层管理人员以及各类印刷技术人才。新的人才给公司带来新鲜的血液，提振了广大员工的信心，张礼强在生产流程上进行大刀阔斧的改革，给公司带来新的气象。
　　除了在生产方面引进职业经理人外，公司还结合当地企业的实际情况，加大思想政治工作。随着公司人员增加，员工不同的教育背景、能力水平的差异，管理难度加大，光靠人力资源部无法解决员工的思想问题。为此公司引进了原温州市委副秘书长作为专业的党务工作者，其丰富的政工经验，正好与生产管理密切配合。
　　与此同时，公司还引进财务总监等专业人员，加大财务方面的审核和监督力度，真正吸纳四海英才，发挥各类人员的专业特长，共同托起新雅的“大厦”。
　　重组流程
　　温州印刷业发轫于上世纪八十年代，经过30年的发展，形成“路径依赖”，这种地域式的经营模式具有一定的复制性，或者说在温州的印刷企业中成为一种“模式”。新雅集团有着19年的历史，必然形成了一套固定化的印刷流程。

　　总体来讲，温州的印刷管理模式重视人情化和经验化，注重成本节约，但不重视技术创新，不注重规范化和流程化，忽视现场管理。实践表明，这种经验式的管理模式和流程已经越来越不适应印刷市场的变化，如何改革形成已久的印刷流程，成为新雅革新最核心难题，也是新雅所有改革的重中之重。
　　但是新雅决心已下，借鉴广东的港资、台资企业先进经验，重组流程，在新雅内部声势浩大地展开。
　　1.成立PMC（生产计划部）。一直以来公司采取“科层化”的组织架构，即以总经理为核心，以下设置各部门，其中生产部下设9大车间。整个公司的部门和车间就有18个，机构庞大，冗员众多，条块僵化，协调困难，于是出现了“有成绩大家抢功，有责任互相推诿”的现象，催生了明哲保身、但求无过的官僚习气。为此，公司首先进行部门重组，根据印刷工艺特征，设计出最优化的流程，改革组织架构。最引人注目的是成立了生产计划部（PMC），协调各部门的工作，保证流程畅通无阻。
　　通过改革，原来18个部门现在仅剩8个，原来9个生产车间现在仅存5个。人员任用采用考核制，原来的管理人员量才使用，通过公平的考核，决定人员的工作去留和职务升降。
　　2.推进绩效考核。人性化、经验化的管理一直是制度化的“克星”，因此在温州印刷企业中推行绩效考核难度极大。新雅公司将原来的行政部扩员，组建“人事行政部”，在公司内部推行“绩效考核制”，改变了以往一盘散沙的局面。绩效考核制实施初期，遇到极大的阻力，但通过强力推行，公司的考核机制进入顺车道。

　　3.改革营销模式。营销是公司的生命线，营销改革的成败直接关系企业的生存。无论是国内外经济形势的要求，还是企业自身的营销实践，都对企业形成了“倒逼机制”，迫使公司急需改变当前落后的营销模式。2008年11月在绍兴召开的董事会上，公司明确了营销指导原则：“集中公司的印刷资源，目光锁定国际化大企业，按照国际化规则建设一支能征善战的营销队伍。”为此，公司加大对客服、市场、国贸以及业务经理等部门与人员的整合力度，走出一条新的营销之路。
　　一是整合营销资源。在上海成立“营销总公司”，聘请专业的营销总监，组建营销团队，统一管理人员，统一分配业务。改革现有“多、小、散”的各类营销部门，改变“一盘散沙、各自为战”的营销公关之术，改善不利于培养营销人才的工作环境。着重建立营销人员业绩考核的新办法，淘汰不合格的营销人员，培养有潜力的新手。

　　二是调整利益分配。改变当前营销部门内部利益分配不均的现状，特别是改变营销人员与生产人员收入不均衡，营销人员与营销人员之间收入不均衡，营销人员与其他管理人员之间收入不均衡的状况，建立起一套既激发营销人员开拓市场的积极性，又能保证内部人员和部门之间相对公平的利益分配机制。
　　三是加强优质服务。改变当前的服务质量，求得与新厂区、新环境相配套的服务形象。在上海新雅和浙江新雅建立“CS”（形象人员）队伍，做好客户服务工作，提供全方位、周到、贴心的服务，特别是加快“浙江新雅客户接待中心”的装修以及服务人员的培训工作，使之成为龙港一个“亮丽”的窗口。

　　四是改变盈利模式。改变依靠“人海战术”的营销模式，在上海和浙江建立电子商务模式和网络化平台，实现与终端客户无缝对接。
　　改革，是个永无止境的历程，是个自身不断完善的过程。新雅19年的发展表明，没有改革，就没有出路，没有创新，没有未来。这个简易的道理一直在新雅董事会的内心盘旋。
　　（本文作者任职于新雅投资集团有限公司）