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常识总让人以为，管理就是运用规章制度去管住企业的人、财、物、产、供、销，而其中最为主要的是管人，因为他们具有思想，存在惰性。“现代管理之父”德鲁克则指出：管理是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。对于企业而言，界定使命是企业家的根本任务，激励和组织人力资源是领导者的基本能力，将两者统一起来就是管理。为此，他希望企业家能少管理，多规划，多思考。管理要重“行”，“行”胜于“知”。这些话言简意赅，掷地有声。他还强调：管理者不要去管理人，而是要管理工作的过程，但管理者必须带领员工走过这个过程。他认为，教会员工主动承担责任做工作永远比被动地接受命令有效得多。管理是心与心的交流，管理者理解员工，员工就会理解企业。
显然，德鲁克的管理思想较之十九世纪在美国倡导标准化操作方法的“科学管理之父”——泰勒的管理思想要先进许多。如果说上世纪的管理更多的是强调制度、规范、程序，那么现代管理更多的是强调目标、激励、人性，“永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做”。要达到这一管理境界，除了企业的经营者要努力学习这一管理理念以外，企业员工也应该更多地提升自己的职业精神。
《跟德鲁克学管理》一书在扉页上归纳了德鲁克的十大管理理念，理解并努力地按这些管理思想行事，对加强企业管理、实现经济增长方式的转变显然会带来帮助。
书写于扉页的这十大管理理念是：企业目的在于创造顾客；管理是机构的器官；以非赢利组织为师；公司治理不能炒短线；化社会问题为商机；重新定义“人的管理”；用目标管理激励人心；未点明职务要求，是用人不当主因；用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少；掌握当下才能创造未来。品品这些观点，联系我们生活中的一个个活生生案例，不得不让人感悟到大师管理理念的精准。
我学习德鲁克管理思想受启发最大的有两点。
第一，在剧烈的竞争中，企业应该怎样去占有市场？
我们通常的回答是：把握好价格、质量、服务、周期四要素。这无疑是对的，但时至今日，我们依旧还是停留在这一境界就显得不够了。
德鲁克告诉我们的是：“企业目的只有一个适当的定义，创造客户。”在这里，企业的合作伙伴不仅是靠维护，还要求我们主动去创造。为此，书中举例进行比较。从数学上讲，“杯子里还有一半水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别。但从思维方式上讲，两者就有本质区别。对于管理者而言，如果看到杯子里还有半杯水，那就意味着只看到现有的市场，只是学着怎样分配现有的蛋糕；如果看到杯子的空间里一半没有水，那就是看到了市场的空白，看到了市场还可以被开拓的那一部分。在这里，怎么竞争是手段问题，发现并创造市场是战略问题。这个浅显的比较绝不是简单的文字游戏，反映出的是领导理念上的差距，是企业主动地去“创造客户”、开发市场、走向蓝海，还是只会在红海中展开血肉搏杀的区别。
德鲁克还强调，不确定性并不可怕，关键在于管理者必须学习掌握在不确定性中寻找发展和变动的机遇。今天，书刊印刷企业因为互联网的快速普及和数字印刷的崛起，正面临着前所未有的挑战。面对挑战是一味地悲天悯人、等待被拯救，还是主动开辟新的市场去应对挑战，这显然又与领导的观念有关。
要问企业生存于社会究竟是为了什么？通常我们也都会回答：为了获得利润。创利作为企业生存的目的无疑也是对的，但绝不应该仅此一项。在市场开拓上，企业需要扪心自问的是：我为顾客贡献了什么？创造了什么？顾客对我们企业提供产品的满意度有多少？因为顾客不仅是在购买产品，而且是在购买对需求的满意度，这是企业能否生存于社会的基础。大凡企业所贡献的正好是社会所需要的，那企业的生存环境就比较地滋润。反之，企业也就缺乏生存的基础。此外，企业的使命也要求企业追求社会效益和完成社会责任。正是因为明白了这一点，发达国家的企业较早地开展了SA8000的社会责任认证，在企业努力争取赢利的同时，对员工的生产环境、对加强环境保护有着一系列的承诺。一些亿万富翁也才会做出将自己的一半财产捐赠给社会的承诺。而这些理念在眼下显然是我们所缺乏的。
第二，企业的核心竞争力是什么？我们应该怎样看待员工？
围绕着员工的重要性，德鲁克有两段极为著名的话。一句是：“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”另一句是：“企业的价值体现为其存在对社会的意义。要衡量企业的价值，就要看员工是否为自己在这里工作而感到自豪，并充满热忱。”我真不敢说，我们社会主义体制下的企业领导已经具备了这一理念。事实上，我们绝大部分企业领导还是把员工看作是创利工具，而较少考虑员工的感受，是否会“为自己在这里工作而感到自豪，并充满热忱。”这大概也是富士康今年会接二连三地出现员工自杀的重要原因。有人说，自杀是因为这些员工觊觎着死后获得的补偿。试想，如果是一个对生活“充满热忱”的人又何苦为补偿而放弃不可能重来的生命！
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