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鱼钩与长矛的比喻，曾在2008年北京奥运会的安保人员中盛行一时。所谓鱼钩事件，是指国际上认可我们不一定认可的事件，比如集会、贴标语、喊口号等，事件本身并不是新闻，但如果上钩就可能激化成新闻；所谓长矛事件，是指国际上不认可我们也不认可的事件，如爆炸、暗杀、武力攻击等，对这些事件采取的行动容易得到国际社会的认可和同情。有了“鱼钩和长矛”的分类方法，整个奥运会的安保系统进入了战略管理体系，大大节省了安全保卫成本，同时也得到了国际社会的普遍赞誉。 鱼钩与长矛的比喻并不仅指像奥运会这样的大型公共活动，针对企业家的管理行为，同样具有启示作用。曾有一位中国经济界知名人士，组织过一次中西方企业家精力分配调查，结果颇耐人寻味：中国企业家的精力分配为现状95%，未来5%；而西方企业家正好相反，现状5%，未来95%。我们姑且不去纠结此调查的数据精准性，如果将“现状”大致对位于日常管理，“未来”对位于战略管理，陷于鱼钩事件而疏于关注长矛事件，仍然凸显了中国企业家在战略管理上的普遍缺位。 诚然，提高领导效力、专注未来发展是每个企业家梦想的管理境界，但不被鱼钩“钓”上，超然于日常管理，并不仅是改变管理风格、提升管理技巧的问题，能够做到闲庭信步、高瞻远瞩，后方的管理团队、组织体系能否稳固支撑？ 这确实是一个相当严峻的问题。能在中国的市场环境下成功的印刷企业尤其是民营企业，多带有“专制的色彩”，正像一位企业家学者的一语中的：“帝王思想是中国企业的精神母乳。”自动“断乳”，将领导力建设的关注点从“个人的掌控力”转移到“组织的可持续发展”，是想做百年老店的印刷企业必须重视的世纪命题，或者说，是继产品质量、成本控制、营销能力等较为显性的运营管理能力培育成熟之后，印刷企业需要进一步锻造的管理软实力。 但很遗憾，组织建设的命题仍未进入大多数印刷经理人的视野。现有的组织机构设置是否合理？各部分职能有否缺失、交叉、冗余或职能错位？高层领导的管理层次、管理幅度、管理分工是否明确？管理岗位任务量与配备人员数量及素质是否适应？各层管理岗位的职务、职责和职权是否一致？横向职能机构之间的沟通与协调是否顺畅？与组织机构匹配的考核激励模式是否科学？问题如此之多，但对问题的全面盘查和系统建设，却是企业从个人能力和个人智商向组织能力和组织智商转变的唯一路径。 看来，在新型组织建设和成长方面，印刷企业的路还有很长。不过没有关系，如何让经理人们进入战略状态，去做长矛类的事情，经济学家也给出了善意的建议：其一，建立起做事的“原罪感”，只有牢记“我容易犯错”的名言才容易消解成功后的自信，也才容易依托于团队；其二，建立起面对客户的“空杯心态”，面对客户需求，倒掉一切自以为成功的经验；其三，建立起回报员工的“感恩之心”，真正回报员工以公平的制度、组织与文化环境。 |
