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民企的二次创业政府政策及监管，不再是单纯的事业理想和产业雄心，而是能不能找到赢利模式的生死之战：要么坚守本行业，做强做大；要么踌躇资金另谋他途罢了，总比煎熬地着日渐疲累的老产业强的多了。当资本的本性与实业的回报产生眼中的冲突之际，我们要冷静下来做个清晰判断Adobe，留在城内，还是逃出围城？
战略选择之一：品类创新
国内民企的平均规模不大，而且赢利能力偏弱，民企500强的利润不敌中移动、中石油两家，固然有垄断等不公平因素数码印刷印后加工，但不可忽视民企赢利能力的问题。不少民企当初创业的目的是为个人致富、家庭致富，所以形成了老板个人是富翁、企业整体赢利差的反差，老板的个人价值实现与企业使命之间存在天生的断裂。
外在的多元化发展，显然不是财力弱小的大多数民企能企及的。而内在的规模扩大带动的成本效应，并不难在大多数民企兑现。民企500强的平均年度营业收入是36.6亿元其他，而平均利润则为4.368亿元，赢利水平为11.9%，这其中，工业企业的利润水平要比消费品企业高出一截。成长迅速的民企，相比国外强劲对手而言晒版，规模和盈利水平依然弱小。选择外延式的多元化发展，除了是短线的投机运作外，资金和管理能力都很难跟上，做长线的风险很高。而在自己熟悉的行业内，通过技术创新和营销战略创新方正，把企业有限的资源锁定的特定的目标人群、产品、服务方式上面，就能通过这把“锐利”的矛，捅到竞争对手的铜墙铁壁，在某个特定细分市场迅速上位，得到以小博大的突破式发展。Adobe
立足品类创新的民企故障分析与排除，其实最大的敌人是自己，以前注意交易规模、薄利多销的买卖式销售，现在要转型到品牌塑造和差异化营销手段上，而且之前的老品牌与新品牌之间的资源分配，也是一个动态的、充满矛盾的管理过程。
战略选择之二：扁平化交易
品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化喷墨，是当今营销战略华哥的核心内容。初步具备一定影响力的民企，必须抓住品牌营销的新机会，让有限的资源可以更好地影响和服务更大范围的客户，降低品牌传播和价值传递的成本，提高服务的及时响应速度数码印刷机，增进品牌认同和产品服务利润率。对于以B2B交易为主的工业企业，阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平台，好地解决了中小规模企业的品牌传播和销售的问题，但也存在一个比较大的问题：目前还是以通货产品为主，高附加值的产品和服务还难以开展规模销售。而像广交会、展览会的销售作用明显下降字体，主要作用限定在品牌展示、行业动态现场感知、老客户关系维系一样，更糟糕的结果就会像糖酒会那样成为鸡肋。
联合推广可能是一个趋势，特别是做核心部件为主的供应商品牌，可以主动配合终端品牌做推广，共同营造客户群、分担推广成本、享受联合战果。像利乐、杜邦莱卡和特氟龙、戈尔GORE—TEX、英特尔、博世等国际大品牌术语，他们不甘心埋首于工业企业的小圈子，走向前台与最终消费者直接沟通，开创一种新消费方式，帮助自己的下游客户创造市场，从而分享了新蛋糕中最大、最甜的一块。这其中色序，英特尔的做法最为行业称道。分切
扁平化交易，特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌，简直就是打破藩篱、获取应有利润的绝佳机会。然而，国内目前的电子商务环境刚刚形成，流通量和效率还不能满足企业的强烈渴求高保真印刷，所以渠道创新的重头戏还得企业自己来主演，不能完全交给第三方平台。扁平化交易的发力端在渠道，但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重大转变，否则，新创新的交付价值就会被交易平台据为已有组合印刷，自己白忙一场。
战略选择之三：寡头垄断的破局者战略
打破寡头垄断，有三条道路可以选择：1、技术创新带来的成本大幅下降；2、区域市场精耕营造的品牌区域为王；3、行业先进先得的民族品牌优势。
区域市场的精耕细作，听起来没有多大出息、大气魄，但国内不少品牌就是靠着这种区域为王的地头蛇策略，把一个很小的品牌做成了全国、乃至国际知名品牌。像国美、苏宁、苏果、合家福等连锁超市制版，小肥羊、小尾羊等餐饮品牌，克里斯丁、好利来等西点品牌，都是从一个市场起步，逐步扩大到几个省和全国范围。纵深地把握中国文化、区域的消费方式的差异，积极寻求地方政府和经济体的支持凸印，是民企较之于国际品牌的二张王牌。而行业先进先得的战略，是民企近水楼台先得月的天然优势。中央想逐步打破过国企的垄断局面，让优秀民企参与到之前的垄断产业，而且在资金、政府和项目采购方面也不断出台优惠政策，比如光伏电、节能环保材料、特新药、军工技术、造船业、大飞机工程、海洋工程等产业橡胶制品，第一扇对外打开的窗子总是先让民企独得的。设备操作
抓住上述三种机会，正确利用政府和社会的政策、舆论资源，把企业带到一个对自己非常有力的机会行产业，打破国际品牌垄断局面，是优秀民企们的发展上策。值得注意的是惠普，此种战略一定要破除自己的心智障碍，那些依靠政府套现的民企们，在急吼吼创业板上市之后的差强人意的表现，就是投机病、急躁症的综合体现。靠产业忽悠的上市企业，是民企中的无耻之徒。
战略选择之四：产业链重心的下移战略
工业品与消费品的界限色彩管理，有时候非常模糊，比如正泰电器产品线，既针对工程电器等典型的工业品市场，也不放过民用插座、开关等消费品市场。这种B2B和B2C混合型品牌，如果操作得当科印报告，就可以达到一份投入、两种品牌的倍增效应。其实身边有不少诸如此类的品牌，比如联想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。许多年轻消费者就特别喜欢卡特彼勒的休闲包和鞋子，在流行抛弃型消费的市场主流中，它另辟蹊径推出耐用、结实的产品，正如卡特彼勒挖掘机高宝，象征着男人的坚毅和勇敢。
战略选择之五：深挖洞、广积粮的潜伏战略
企业是人的组合体，就是让一群平凡的人聚在一起干不平凡的事业。有了发展的心、战胜自己的勇气，即使在看似平淡、前途渺茫的产业，也能做出惊天动地的大事业。很多年前流行的一句话：没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。当温州鞋企从6000多加锐减到现在的2000多家的时候饮料包装，康奈和奥康却逆风飞扬。康奈组织一个特别调查组，蹲守高档酒店、机场，调研高端人群的皮鞋消费习惯，就是靠着这种死缠烂打的苦干，他们终于摸索出自己的高端皮鞋的营销策略印前设备，09年高档皮鞋在总销量提升了10%。而奥康，则是温州鞋企第一家打造网上商城的，几年下来，网络销售额达到日均万元，利润相当与三个规模不小的实体专卖店收纸，更重要的是他们摸索出一条网络销售与3000多家实体专卖店联动的方法，利润提升潜力巨大。所以，没有多少资源优势的民企，唯一的资源就是改变自己经营的价值观，无论多难海德堡，命运还是掌握在自己的手上。处境不佳的民企老板们，是不是可以学一下《士兵突击》的一句名言：不抛弃、不放弃。树大根深战略，看似没有选择的选择，实则是耐心、战略远见、执着的大比拼。媒体
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