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八、企业组织设计实现的前提条件
组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节乐凯二胶，是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作当纳利，可以用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S（system）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也可以用S（strategy）来表示。为方便记忆印刷包装城，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。
企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。
九、企业组织设计实现的过程
组织设计的实现对企业来说油墨，是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进行全面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。 裁切
1、组织设计实现的过程模型
我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。
（1）在准备阶段金融危机，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。
（2）在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变平装无线胶订联动线装机量调查，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。
（3）在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。
2、组织设计实现的具体步骤
（1）准备阶段：个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满设备，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。
①面对现实
确定基准：为了了解当前的现状曼罗兰，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。 设备维护与保养
分析组织的优势与弱点：所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度压凹凸，这样会产生支持改革的动力。
②创造组织愿景
在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。
描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。
构建可见的将来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标；第二字库，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。
（2）实施阶段：组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施——资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外数字印刷机，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。 包装防伪
①获取资源支持：这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。
辨别利益相关者：组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响标准及认证，使他们接受并支持新的设计方案。
影响利益相关者：常用的影响利益相关者的策略有——第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息；第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者软件，使其支持实施活动。
②管理组织设计的实施过程
制定行动计划：推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
建立协调机制：实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外字库，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。 科印精品调研
（3）评估阶段
一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估防伪印刷，还包括实施过程中的评估。
①对组织设计实现的结果评价
组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法，一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。
A、效果的权变评价法
目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且耗材，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。
资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。
内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性数码印刷，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。 裁员
B、效果的平衡评价法
效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。
利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是纸品包装，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。
冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点排版，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识化妆品包装，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。 认证
②组织设计实现的过程评价
仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题故障分析与排除，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。
③评估中应注意的问题
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象；与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系；要善于发现进步总论，正确评价进步。
（4）建立有效的反馈机制
在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。 印前设备
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