|
吴翰清，人称道哥，刺总，国内顶尖黑客、阿里巴巴最年轻的高级安全专家。全国37%的网站都在阿里云上，而吴翰清领导的云盾团队每天都要帮助这些网站抵御16亿次的黑客攻击，被称为“真正能让马云晚上睡觉睡得最安心的那个人”。作为阿里资深员工，熟知阿里文化的他，对这里的管理艺术也有着自己的解读。 最近一年接触到了很多成功的创业者、大公司高管，他们身体力行地教会了我怎么做公司，怎么带团队。他们的一些心得与经验，我也会用在工作中，不断印证和实践。在这个过程中，我总结了十六个字，我认为这是管理者必须要达到的基本要求。做不到的管理者基本都是不及格的。但当我用这个标准去衡量我遇到的“管理岗位”上的人时，我发现80%的人可能是不及格的。这个比例高的有点吓人。但同时我也观察到，一些成功公司的高管，往往都是具备这样素质的人，这样的公司往往成长得更快，能经历各种风雨。 这十六个字是：目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。 十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带法都是完全不一样的。十个人的时候可能只需要人治，以兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能随时会崩溃掉。很多人不理解我们阿里为什么这么重视价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。而阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。 目标清晰 这似乎是老生常谈，但其实很多目标都是假的，根本就不清晰。 目标清晰有两层含义：第一，团队的目标要非常清晰;第二，给员工设定的绩效目标要非常清晰。 什么叫清晰?能“量化”才叫清晰。在我早年工作时，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。 但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果——漏洞和安全事件——负责。以这样的关键指标去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。 阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。原技术保障部负责人刘振飞谈到其工作思路时，讲到他当年定的指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时影响的分钟数。然后通过这个指标去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。 所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。 如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。 同样的，我相信大多数员工的绩效目标的设定也是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。 比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。 对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做得比别人好。 其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到 “超出期望”的评价或晋升? 如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定是不够清晰的。 目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。 职责明确 职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。 有一次我和阿里云负责产品的管理人员一起开会，在谈到一个问题时，这位管理人员很犀利地讲了一句，“如果你知道年底的时候这个事情没做到，谁会被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。 任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。 这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。 我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。 赏罚分明 当明确了职责后，随之而来的就是 “赏罚分明”，该杀的人要能杀得掉。 不要以为赏罚分明是很容易做到的。这对大多数人来说其实非常艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。 护短是一种非常恶劣的行为。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做得好，谁做得不好，一眼就清楚。 有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：此前你的工作确实很努力，也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。” 在一个成熟的公司里，不应该存在 “不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同的，也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”。私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。 超越伯乐 最后，事情是人做出来的，所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的最后一句。 大家应该都听过乔布斯对于“只招一流人才”的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。 前些日子一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织“幻影”如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?我首先是很骄傲地脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。”这是我能想到的唯一答案。 管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用 “管理杠杆”，把自己的 D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。 “目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的组织，在内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。 (作者为阿里云首席安全研究员吴翰清。来源丨道哥的黑板报(ID:taosay)。 |
