|
其实，最大的挑战不在外部，而在自身。由于能够得到国家的扶持，国有印刷企业和“三资”印刷企业相比，技术和设备相差无几，却由于经营机制落后、生产能力过剩、业务不足导致举步维艰。1980年代前，书刊印刷基本上是国有企业一统天下，印刷技术落后，印刷生产能力严重不足，而同期，随着改革开放后经济的迅猛发展，出版事业发展也很快，出版印刷周期长，出书难的问题十分突出，中小学课本都很难做到课前到书，以至于国家把“课前到书、人手一册”当作一项政治任务要求新闻出版部门认真落实。当时，书刊印刷属特种行业，只能由国有印刷企业印刷，印刷物资也是专供。书刊印刷生产能力的扩大，只能由政府主导规划布点，当时教材的印量最大，分片印刷、发行，可以减少运输的压力。所以，部分省局在各地区布点建立书刊印刷厂，教材统一安排印刷，这对保证课前到书起到了十分重要的作用。当时，对印刷还未实施归口管理，也未设立准入门槛，造成了印刷业的低水平重复建设，过多过滥，特别是书刊印刷企业尤为严重。国有书刊印刷企业大型企业少，中小企业居多，技术含量低，现在的图书大都要求印刷周期很短、质量高、工艺复杂，而课本和教辅读物印刷量大，相对稳定，所以多数国有书刊厂家仍主要看好课本的印刷业务。而仅靠课本只能维持低水平生存，很难发展，但由于有课本印时，工厂加班加点，为确保课前到书，很难承接图书和社会业务，教材印完想承接时，一则谁家也不会总等着非要你承接，再则凭什么从别人手中拿出来给你？另外，课本印刷受政策影响很大，一旦教材印刷用纸规格、印后整饰工艺（如覆膜、上光等）要求等发生变化，印刷、装订等设备都要配套更新或添置。这些设备形成体系后，除了承印教材，很难适应承接图书、社会业务的要求。这样，在时间、设备、人员技术、经营理念、管理等方面都无法实现许多国有印刷企业曾努力想达到的“教材为主，多种经营”的目标，一年忙两季，闲两季，大量的设备要折旧，人员要保工资，出现效益下降或亏损就很难避免。这一难题，也许随着出版社转制、教材招标，有可能使现在的书刊印刷厂或成为教材印刷专业厂，或成为图书等专业企业等渠道来解决。
突破口：特色化、个性化的服务 “印刷业是服务业”的经营理念经雅昌1995年提出以来，已经赢得业界共识，许多印刷企业也在强调服务，但深入了解之后，就会发觉，一些企业对于服务的认识后还处于非常浅显的层次，仅仅是一个点，没有宽度，更谈不上长度和深度，这种没有丰富内涵和行业实践细节的服务，对于企业经营的改善作用自然就极为有限。因此，印刷企业要全面认识服务的内涵以及在印刷经营管理中的具体表现形式，提升服务层次，提高服务的执行力。 附表2：服务营销的层次
  打造创意服务产业链，发展创意印刷，提高附加产值。在铅排时代，策划、设计等都是出版单位的事情，沿袭至今，使印刷企业一直处在“加工服务商”的地位，没有自己的产品，赚取的仅仅是一点加工费，获取的利润极为微薄。近年来，由于行业投资结构性过剩，导致印刷工价不断走低，与此同时，原辅材料、劳动力成本却不断提高，企业技改需求增加，赢利空间不断受到挤压，在此情况下，如果继续保持这种行业惯性，企业业务承接能力、生存能力都会受到极大挑战。为此，非常有必要“跳出印刷谋发展”，而向设计创意领域进军属于最贴近客户、贴近产业链、最能增强企业吸引力的途径。同时，电子计算机辅助设计软件、网络、大批专业院校毕业生等，也为印刷企业进入这些领域生产可以申请专利、拥有自主知识产权的创意产品创造了各方面的必要条件。 附表4：印刷企业的创意形式
 强化服务支撑平台，延伸服务纵深。首先是做强自身的生产经营服务平台。大的印刷集团可以用规模优势、品牌优势、技术优势、管理优势，实现优势互补、资源共享，通过强强联合、强弱联合，吸收一批“低、小、散”的印刷企业加盟，借此形成以大企业的品牌、技术、管理和现有的营销网络为纽带，把这些企业整合在一起，拉长产业链，提升档次，壮大规模。需要十分加以关注的是，联合重组要坚持以企业为主体，充分尊重企业意愿，按照市场经济规则办事，立足培育核心竞争力，做优、做强、做大。只有基于共同的做优、做强、做大理念，目标一致，方向一致，才会产生合力，防止“一年合伙、二年红火、三年散伙”的结局。其次是构建纵横交错的立体服务平台，进一步营造良好的经营环境，培育新的经济增长点。 附表5：联合重组的形式
 附表6：印刷企业的服务平台项目
 |
