知识

　　对个人而言，经验往往是生活中最好的老师。对企业而言，却并非如此。许多企业在经过某个事件之后，例如，某项产品失败、企业裁员危机，一路走来步履蹒跚，忘了过去学到的教训。错误一犯再犯，但聪明的决定并未一再出现。最重要的是，导致这些错误的旧思考模式从未被提出讨论，所以仍然会带来新的灾祸。人们也许会私下单独告诉你，他们知道哪里出错（或者哪里做对了）。但是他们很少公开说出这些深入的看法，与人分享。公司更是很少分析、采纳这些看法。

　　那么组织该如何集体反省过去的经验，而且在反省时，要让人们的想法和行动更集中焦点，更有活力。

　　 (1) 学习历史

　　学习历史就是以方字叙述公司最近发生的一连串重要事件。例如：公司某项变革，一个新的行动，一项牵涉很广的创新做法，新产品成功上市，或是大幅裁员这样的痛苦事件。

　　写成的文件，其格式一般分为两栏。在右边这一栏，列出过程中发生的相关事件，执笔的是曾参与这些事件，受到这些事件影响，或是密切观察过这些事件的人。经理人、员工、秘书、局外人（例如：客户、经销商、供应商）都说出他们经历过的部份。

　　左边一栏是由有经验、知识丰富的人，根据右边所发生的故事，整理出主题，提出与故事背后有关的问题。并举出一些「难以启齿讨论」的议题。一旦完成了学习历史，就可做为团体讨论的依据，参加讨论的人包括曾参与事件，以及可能从事件中学到教训的人。因此，学习历史就象是一个产品，代表一个过程。至于这个产品，是由大家共同完成的。大家一起重新经历了这个事件，而且集体学习这个事件的意义。这样，学习才有效果，而不会象传统的顾问咨询报告往往是由整个公司传阅。有些人真的看了，大多数人是将报告束之高阁。
　　 (2) 学习历史的好处

　　A、可以建立信任感：以前觉得自己的意见不受到重视的人，现在看到自己的意见记载在文件里，就开始觉得他们的意见获得认可。以前觉得很孤独的人，现在觉得其实并不孤独。最后，配合学习历史而进行的团体讨论，提供集体思考的新机会，人们釐清自己的忧虑、担心和臆测，让他们彼此更有信心。

　　B、能够提出人们想谈，但不敢公开讨论的议题。学习历史文件中，右边那栏引述谈话内容并未引用人名，左边那栏则直率提出问题，让人们可以更公开讨论棘手的议题。

　　C、学习历史能成功地将知识从公司的一个部门传播到其他部门。读过学习历史的人不仅得到别人曾学到的教训，更能发现那些教训背后所隐含的推论过程和动力，并且在进行自己的工作时，将这些深刻的理解应用在工作方法上。

　　D、学习历史可协助建立一套可供广泛应用的管理知识，提出哪些可行，哪些不可行。学习历史分析某个事件，但是事件带来的教训往往取代了事件本身。

　　3、研发工作

　　企业的研究实验室里，未来最重要的发明将是企业本身。企业如果想要赶上技术快速变化的速度，应付日益不确定的商业环境，研究部门的职责就不只是发明新产品而已，还必须设计出新的技术和组织架构，在这个架构下企业得以持续创新。

　　 (1)研究新的工作方法和研究新产品一样重要

　　 (2)创新无所不在，问题在于如何从中学习。

　　创新不只是研究部门的专利，全公司的每一个层级都可以创新——每当员工面对问题，应付意料之外的突发状况，处理正常程序中发生的错误时，都可以创新。

　　(3)研究工作必须「共同创造」创新

　　研究工作要「共同创造」新技术和工作方法，就必须让公司的所有人员先达成共识，都能了解这些创新为何如此重要。

　　(4)研究部门创新的最终伙伴就是客户

　　让研究工作跨出公司的范围，和客户合作创造出他们未来所需的技术和要求。

　　三、知识的管理

　　公司要进行知识管理面临到许多问题。首先，知识管理只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。就算记录下来写成文件，检索阅读十分繁复，造成知识扩散的障碍。但近年来，网线网络及其他工具蓬勃的发展，使得知识管理成为未来管理的主流，尤其在知识爆发的时代，知识管理势必成为未来企业决胜的关键。

　　台湾台塑企业的管理简而言是「管理靠制度，制度靠表单，表单靠电脑」，换言之，台塑的知识均化成制度，再以制度推行到全企业，而制度的设计即包含过去累积的经验与智慧，再加上创新与学习使制度日趋完善。

　　组织管理可分为四部份：

　　1、有系统地创造新知

　　大多数员工都习惯于做相同的事情，视创造新知为畏途。而且员工认为本身的知识即是个人对公司的价值，如果和他人分享，就会减低自身的价值，因此有太多不愿与同事分享的情形。　　在「专家」的身上尤其容易表现出来，因此如何有系统的创造新知，成为知识管理的首要。

　　2、知识的「分类编码」

　　分类编码是知识管理必备之要件，唯有加以分类编码才可能将知识成为资料库供全企业员工查询，以加速知识的扩散。

　　3、知识管理的组织

　　要进行知识管理在组织上要先建立有共同专业的团体。例如行销的专家彼此有共同的兴趣，也比较愿意分享及运用新的行销知识。

　　在专家团体中任命所谓知识经理，由知识经理负责该团体的知识「创造、编码、扩散」的程序。而在公司最高层则安排知识长的职位。由他统筹规划全公司知识管理的架构及推行知识管理的策略。而知识经理除了架构资料库外，还必须主动推销知识管理的成果。

　　4、知识管理的诱因机制

　　组织内如何建立诱因机制，使员工愿意分享知识，应用知识是知识管理上最重要的一环。最佳的机制是组织文化，如果组织文化创造出无形的力量使员工主动愿意分享知识，知识管理就成功了一半，但这种文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必须组织领导人长期推动，将「分享」及「使用」知识列为绩效衡量的一部份，同时也要推动组织上下合作而非竞争的气氛，如果彼此竞争则不可能分享知识。