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出现偏差的环节可能来自： 1．企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全、管理部门认识或相关工作不到位的情况下，实施绩效考核管理。这将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩评判无法进行；考核标准没有岗位的个性要求和职责的针对性，有失偏颇和公平，评价结果失真，难以令责任人信服；考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，使责任人产生怨气；考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；考核流于形式，考核成果不予应用，挫伤业务、管理骨干工作积极性；绩效考核不能连续化、制度化，难以让责任人从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，不能发挥绩效考核应有的激励作用等。 2．考核定位模糊或偏差，这是许多企业实施绩效考核极易出现的问题。所谓考核定位，就是管理者究竟通过绩效考核要解决什么问题，亦即绩效考核的管理目标，这是绩效考核的核心。考核定位模糊易使考核流于形式，为考核而考核，结果不了了之。绩效考核的结果不仅可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配，更是对管理过程的有效控制，可通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。考核定位出现偏差，仅用于奖金分配或某些具体利益的调整，则定位过于狭窄，虽能对员工产生一定的激励作用，但将扭曲考核形象，使员工产生负面心理压力。 3．绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中极为重要并较难解决的问题。科学的绩效指标应包括与员工的工作产出直接相关的任务绩效和对工作结果造成影响的周边绩效，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。绩效指标确定缺乏科学性的表现主要有任务绩效确定过于单一化（如仅有经营指标），或过于繁琐（如事无巨细，责无大小，眉毛胡子一把抓），这样将难以对关键绩效做出全面、科学的评价；周边绩效确定为评价性的描述，这将难以进行客观评价。 4．考核周期或考核关系的设置失当。许多企业绩效考核的目的主要是为了分配奖金，其考核周期与奖金分配的周期相一致。而事实上，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如任务绩效指标可能需要较短的考核周期，以便于对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象，并及时进行评价和反馈，以利于适时改进工作；而周边绩效指标则适于在相对较长的时期内进行考核，以得出较为全面、公正的结论。许多企业通常由考核小组来实施考核以保证考核的客观、公正，但由于不同的绩效指标的信息是从不同主体获得的，其管理者对被管理者的绩效才最具有发言权；即便管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息，尤其是当被考核者为管理人员时，较为合理考核办法是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价的360度考核法。 5．考核结果失真。如以偏盖全，被考核者某项工作表现很杰出（或不佳）而产生月晕效应，导致总的考核结果出现较大偏差；考核者对考核尺度把握过宽（或过严）导致考核结果失真；由于考核者不愿意得罪部属，或是考核的部属过多，不了解每个部属表现，导致部属考核结果趋近而与其实际表现脱节；绩效评估期间过长且考核者日常观察与记录不全面，以早期或最近印象作为整体考评结果；绩效评估的目标不清晰，或采用相对比较评等法，就可能在部属表现普遍较差时，表现普通者被评为杰出，或部属普遍表现杰出时，表现普通者被评为很差。 定标：紧紧抓住关键绩效 能够列为绩效考核的指标，通常应具有以下特征：一是这些指标通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；二是这些指标是具体的、数量化的、行为化的，具有可得性，或不能量化，但可以用程序加以描述和细化，可操作；三是这些指标可衡量，不论与过去比，与预期比，与特定参照系比，与所花费的代价比，都有可操作性，是现实的，可证明、可观察的；四是经过管理者与被管理者进行沟通、达成共识后制定的。在确定绩效考核指标时，要坚持四个原则：收入与绩效挂钩的原则，人人头上有指标，人人头上有目标；个人效益与企业整体效益挂钩的原则，使人人都关注企业整体效益，员工之间相互监督；动态浮动的原则，使人人都关注企业的发展方向并为之努力；综合考核与专项考核相结合的原则，使考核具有岗位个性化和职责针对性。为此，在设置员工绩效考核指标时，要关注其与团队绩效的相关性，要以调节物质利益促进团队精神的培养与合作意识的强化；要关注指标的信度与效度，信度即指标的真实程度，确定该指标与员工切实相关并属企业运作过程中一个确实存在的工作环节，能用数据或信息来表达、可观察，其数据的采集方法科学、可靠，而效度即有效程度，就是该指标能否考察出员工的工作态度，能否反映员工的工作能力，能否计算出员工的工作业绩，是否公认它是公正的、具有正面导向作用的；要关注指标的规范性和可操作性，防止歧义丛生，莫衷一是，或似是而非，不知所云。 |
