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不相关多元化：为什么曾风行一时？ 在许多国家经济发展中，都曾出现过不相关多元化集中风行的年代，如美国20世纪60年代大量出现跨国、跨行业的超级企业集团；在我国改革开放后，特别是20世纪90年代初期全面实行市场经济后，跨行业企业集团也大量涌现，就印刷业而言，在这个时期正值市场需求旺盛、印刷技术由“铅与火”向“光与电”飞跃之际，各种资本大量涌向印刷业，“要想富，跑运输；要想发，搞印刷”甚至成了一些暴发户致富的终南捷径，很快使改革开放初期铅排时代印刷业的卖方市场变为买方市场，并最终导致印刷工价一落千丈，直至现在，印刷市场总体工价水平甚至回落并停留在印刷工价刚刚放开始的1992工价标准上，1995工价已属高水平，行业整体进入微利，甚至微亏水平，在金融危机爆发后，已有部分印刷企业出现较大面积亏损，有的已经难以正常经营而退出。目前，国有印刷企业改革改制难点之一就是因为行业整体没有吸引力，难以引进战略投资者。不相关多元化最突出的特点--有钱赚时资本蜂拥而至，没钱赚或者遭遇危机时树倒猢狲散，群体性撤资、退出--被表现得淋漓尽致。 在此期间，包括印刷业在内的国有企业，也进行过“三产”、“知青厂”、离退休人员加工厂、“福利工厂”、劳动服务公司等类型的多元化尝试，或是利用自身人才、资源优势，延展业务范围，创办印刷设备维修部、装潢门市、印刷材料门市、面向内外两个市场服务的职工医院、食堂、商店、幼儿园等，但创办这类企业的目的多是为了解决职工子女“就业难”，或是解决富余职工生活着落问题，因为经营，特别是用人体制机制等方面的原因，最后几乎无一例外成为“母体”的包袱。有的虽然表面经营红火，但富了方丈穷了庙；有的在企业改革改制中作为社会化、市场化的剥离性辅业而改造或拍卖；有的名存实亡，或转包给个人，成为挂靠在国企的民营企业。 仔细分析就会发现，不相关多元化业务战略大概率出现，与社会经济发展阶段息息相关，在中国，还与经济区隔现象不无关系。这种情况多出现在人均GDP500-1500美元阶段，我国90年代初期也正是这样一个阶段。那个时候，农村经济体制改革已经取得显著成效，吃饱穿暖问题在多数地方已经得到初步解决，但整体而言，仍属经济短缺时代，尤其是我国的内需市场十分广大，市场空白点极多，消费需求处于升级、替代和转型阶段，整体呈现爆发式增长态势。而市场经济又正在建立之中，各项法律、法规、制度尚不健全，市场的公共秩序不规范；市场发育还不成熟，竞争不充分，各个行业的门槛都还没有建立，或者即便建立也还很低。面对极度饥渴的市场，只要有资本，有胆识，有社会能量，随便进入哪个领域都很容易赚钱。另外，来自企业、企业家以不相关多元化来做大企业的动力也很大：由于在大部分市场上还没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，企业做大就有机会领军行业；由于行业内企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，强大资金实力、多元化扩张的公司非常容易进入各个领域，并迅速击破或收编现有企业而做大；在金融市场不发达、融资方式单一的情况下，做大的企业获得资金比较容易，政策上、社会环境上、舆论上也都容有获得关照；企业规模的扩大往往和企业家个人的社会地位密切有关，在做大的驱使下，企业家也往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作，尤其是从本乡本土依靠社会资源迅速窜红的企业家，又能量统吃当地的商业机，或占有大量机会。 现在，我国外部环境已有很大变化，市场经济已经逐步成熟，各项法规日益健全，市场秩序逐渐规范，产业划分越来越细，许多行业，尤其像印刷业，除极个别领域外，整体步入微利时代，生产能力相对过剩，并面临各种现代信息传媒的挑战，盈利空间越来越少，准入门槛也越来越高，这个时候要进入多元化就需要非常谨慎。 新的经营环境下的新视野、新选项 面对金融危机及印刷业严峻的竞争环境，业务战略选择的抓手在哪里？在培育核心竞争力！核心竞争力即企业在长期经营管理过程中积累的、能够在特定市场上建立和获取竞争优势的多种独有能力的集合。目前的印刷市场可谓已经发展得相当成熟，新的市场空白点很难找寻，甚至当你庆幸找到一条新的求生之路时，却忽然发现，此前似乎空旷的路上已经变得像城市的任何一条街巷一样，挤满了匆匆赶行程的车辆，恨不得自己能生出一对翅膀飞往前方。但其实，换一个视角来看，在我们印刷业也并不都是这样让人郁闷无语的景象。在中低端产品市场，竞争的确十分惨烈，但在高端市场，在以往视而不见，没有想到去开发，或不屑于开发的分众市场，个性化消费市场，或者新的创意市场，还是有相当发展空间的。但问题是，自己具备进军这些领域的核心竞争能力吗？进去之后有能力开发、拓展和占领这些市场吗？自己的体制机制能够适应这些新业务的要求吗？如果不具备这些能力，即便眼前到处是机遇，也只能望“机”兴叹。 专业化与多元化动态结合。刚刚进入新世纪之际，许多省份的国有印刷业纷纷行动起来，组建航空母舰，初期的设想是消除各自之间的恶性竞争，建立集团公司整体的印刷业相关多元化甚至国际化经营、而内部进行专业化分工的格局，立足区域，辐射周边甚至国际。按说这是一种不错的设想，但问题在于操作过程多是政府行为，新成立的集团公司与下属公司、分（子）公司之间，仍是按照行政任命建立起来的一种关系，所谓的下属公司、分（子）公司多是原来工厂的翻牌公司；而集团公司，大多是在这些下属单位之上屋上架屋的行政指挥机构，并未按照现代企业制度进行改造。有的在后来运行过程中逐步建立了公司法人治理结构，而有的运行多年一直处于磨合期，在印刷业经营形势日益严峻情况下，正常经营都难以维持，甚至不得不拆分后分头突围后进行改造。印刷业目前的确面临散、滥局面，同质化竞争十分严重，尤其是国有印刷业，多数仍然依靠教材生产维持生计，下一步发展面临的难题仍然很多，而且教材印刷业务还将进一步市场化，随着教材生产体制总的改革进程，以及出版社“事转企”的进程、成效，印刷企业的经营难度将越来越大。如果发展问题解决不好，这些老的国有印刷企业生存都将成问题。这是一种发展成长中的烦恼，绝非一纸行政命令所能解决，要依靠国家政策扶持、产业规划进行宏观调控，更要依靠企业自身的努力，有步骤地实施一套分阶段业务战略来解决。笔者认为，就业务战略而言，大中型国有印刷企业以专业化与多元化动态结合的路子比较适宜，小型印刷企业则专业化路子较为妥当。在企业成长中，企业由小到大，由弱变强，由结构简单的单厂企业发展为多厂企业或企业集团以及其他结构比较复杂的组织形式，由国内企业走向国际化企业，其间既有量的扩张，更有质的飞跃。在业务战略确定中，不能将专业化与多元化对立起来，而要有机地动态结合起来，这种动态结合，不仅体现在结构的形成过程中，也体现在根据条件的变化，适时调整、改造原有业务战略结构上。这种多元化扩展，要特别注意业务关联性、产业链的延展性、方式的多样性，这样才能保证企业利益的最大化。如为了解决教材生产与图书、社会业务的冲突，可以设立专业分公司或相对独立的专业化生产线，实现两种业务生产中的互补，以最大化占有和保有业务市场；设立专业包装印刷公司，并以不同于书刊印刷的经营模式进行运作；利用国家相关政策，加快辅业剥离，建立市场化运作的新的经济实体；选择和培育社会印刷加工企业，包括鼓励、扶持现在岗职工进行创业，通过建立利益共同体，将这些企业作为卫星企业，分包、转移不宜于企业本部大型生产线完成的业务或工序，改变目前旺季外协加工不定点、质量周期难以保证的局面等。 |
