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② 准时、快速的工作状态
精益生产强调“ 准时化生产”，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。以装订工序等待配套为例， 由于封面、内文印刷不同步， 或印后整饰加工、书芯加工、书壳加工的进度不同步等，都会导致下一工序不能进行准时、快速的生产，造成无法按期交货的结局。有时为了“ 同步”， 又会因为赶进度而造成工艺处置时间不足， 产生半成品定型不合格等质量问题。在实施精益管理时，可以从过程工序的布局开始， 重新规划工艺线路， 分解到每个可操作的小单元， 确定每个单元最基本的动作需求， 然后根据产品结构的连贯性， 前后顺序的差异性， 操作工具的相对唯一性，人性化操作的舒适性和惯性等因素重新定义工序、编制流程价值图与工序价值流表， 最终达到整条生产线的操作过程协调统一。 在生产过程中， 快速设置十分重要。为了将印刷前准备时间压缩到最小， 可采取以下措施： 把内部设置操作（ 印刷机停止运行才能进行的操作） 与外部设置操作（印刷机仍在运行时可完成的操作）分开；把内部设置操作转换为外部设置操作，比如， 在柔性版印刷机或凹版印刷机中使用小车或墨盒， 使得能够进行脱机设置输墨系统和油墨计量系统； 对所有工具、工装、紧固件和夹具进行分析， 并进行标准化； 采用夹具或其他定位辅助装置；采用多人并行工作进行设置； 改进设置步骤并使其标准化； 把工具和供应备品放在近旁； 设法取消调节工作，比如，为了使印版更快地套准，可以使用定位销。 TPM （Total Productive Maintenance，全面生产维护） 为快速生产提供了重要保证。印刷企业的TPM通过为维护过程拍照， 使它变成可视的、持续的、标准化的操作，而且成为每位印刷操作工的一部分， 目标是使设备性能达到最优化， 消除常见的设备故障停机、设备性能欠佳造成的浪费， 以及因维护不良而“ 带病” 投入运行的设备造成印前准备时间延长、因设备不能全速运行造成的生产能力的下降。 2选取合理的方法 为提升我国印刷企业的管理水平，控制成本，减少浪费，逐步做大做强企业，必须应用相应管理工具来实行改革。 ① 价值流图分析 价值流图不同于传统的工程流图。工程流图分析的主要目的是准确掌握全部生产流程，即生产工艺流程、检验过程、运输过程的实际状况，发现并去除过程浪费和不合理， 实现作业流程指令化、信息系统集成化等。 价值流则包含了所有流经各个生产过程的原材料（ 印版、油墨、承印物、溶剂等）。有些操作过程（ 比如印刷机运行） 相对于另外一些操作过程（ 比如印前准备）来说能为印刷成品创造更多的价值。那些提供了很少或是没有提供价值的操作过程都被冠以“ 浪费” 的标签。认清一种操作工序和其他的操作工序（ 如制版和印前准备等） 如何相互联系相互影响，能够使我们从企业内部和外部更好地了解企业价值增加的总体状况。 相比之下， 工程流图只是非常简单地显示了生产过程的顺序以及正在发生的事情， 而价值流图则要详细得多， 它的重点是认清和管理好一切和顾客的价值有关的活动，而工程流图只是关注于生产过程的顺序排列。 ② 持续改善(Kaizen) 持续改善(Kaizen) 指小的、连续的、渐进的改进。推行精益生产，不是一蹴而就的事情，需要针对问题，逐步解决。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动， 如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工向精益目标迈进。 印刷企业的生产管理者常常把全部精力投入在生产当中， 他们希望找到一种革新性的快速解决方法， 试图通过采用最新、最好的技术， 来改变他们的生产业绩。事实上，唯有基础性的持续改进，才能获得最好的效果。
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