印企的利润究竟被谁偷走了？一定要注意这六大浪费！

　　当库存增加时，就需要额外增加放置场所。新增加了投资，却不带来效益。

　　另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，库存会隐藏问题点，而“问题”被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。

　　库存隐藏问题点，造成下列后果：

　　没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

　　6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)

　　人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

　　到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎么办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式。

　　称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。)

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　　制造过多(早)的浪费

　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，则被视为最大的浪费。

　　丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西，此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。

　　假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

　　而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。

　　认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗?

　　因此，绝不允许制造过多(早)，因为：

　　1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。

　　2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

　　3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

　　4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。

　　以某印刷厂为例：

　　因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了物料和印刷品，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，例如：绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不可能;产品间的距离一个人侧身也进不去;企业不得不寻找一个能存放更多产品仓库。

　　造成这种可怕状况的原因是什么?

　　营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要品类、型号均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

　　营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

　　生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各车间工段对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地回馈回来，避免在进入组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。

　　以上六种浪费，都是横亘在制造企业面前的敌人，对它了解的越多，将来获得的利益也越多。

　　对于这六种浪费，一定要想尽办法消灭!要知道，消灭浪费的同时，利润就产生了。

　　在竞争激烈的环境中，要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。不能有丝毫的浪费。

　　在印刷企业中，从管理者到员工，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。