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开2号店的时机
当1号店的经营步入正轨平装无线胶订联动线装机量调查，“有心”的经营者可能会逐渐把开设新店的计划摆到桌面上，虽然经营不是轻松的事情，但相信没有几个老板在条件允许的情况下不去扩张自己的事业版图。
在我看来，开设新店是“必须”的。最主要有三大原因：原因之一是一个店没办法容纳足够多的顾客，门店的服务能力和工作能力出现了饱和印前设备，既会影响到顾客的服务感受、门店的服务质量，又浪费顾客资源而导致经营业绩无法快速提升；原因之二是源自员工发展的需要，员工一直在成长，当一些员工经过磨炼逐渐成长起来，单个店将无法为员工提供更多的发展空间出版印刷，毕竟店长或者门店经理只有一位，只有开设更多的店提供更大的平台，才能留住优秀的员工；原因之三是让整个公司经营起来更加“安全”，如果一个店的经营状况发生了意外，另外的门店也可以支撑起整个企业的正常运转。
当然流程，经营者或者创业者的理念也是关键，当初好彩的目标是为普通老百姓提供方便、快捷、低廉、高质的快印服务，而要让更多的人享受到这种服务，就需要到更多的地方开新店。
为了成功地开设更多的门店，如何顺利地开设2号店的尝试和经验就颇为重要上海宏景，但2号店应该在何时开设，却不是一个容易回答的问题。这看起来似乎更“因人而异”、没有一定之规，但也非无迹可寻—最基本的前提条件是销售额和利润必须得到充分的保证，继任店长的人选必须到位。印刷市场
另外，如果在开第一家店的时候使用了贷款或者融资包装印刷，贷款余额则需要控制在年销售额的一定比例之下，例如50%以下，更保守者可能是在25%以下，而且1号店的月利润率计划也能够足月完成，当这些条件具备之后数字印刷机，在开设2号店的时候才不会感到“捉襟见肘”。否则太过于激进或者自信，很容易发生资金链断裂的危险，甚至在2号店无法创造利润的同时，又因为对2号店投入过多，疏于对1号店的管理而导致两家店都陷入经营困境人民币，得不偿失。虽然扩张门店也意味着需要承担风险，但风险要在作为经营者的你所能承担的范围之内。
在解决了资金和店长的难题之后，接下来的工作是为2号店物色门店的地址。这一地址与经营者期望2号店的目标顾客群有关，但不论这个目标顾客群是什么样特征的人群，其中一个基本原则是1号店与2号店的商圈不能重合。但离得过远也不妥包装材料，当发生诸如顾客投诉的问题需要经营者去现场处理时，将很难立即赶赴现场；又或者其中一家店的设备突然出现故障，需要另外一家店支援的时候，也很难互相照应到。此外就是耗材的配送成本会比较高。
不过两家店的商圈不能重合也不是绝对的，也有在商圈重合之处开店并成功的例子数码印刷印后加工，这要看门店经营的内容和商圈具体的情况，所以在为新店选址的时候对于一些原则要灵活进行运用，多进行咨询和考察，而不是做简单的计算，比如酒品包装，这两家店距离15~25公里范围内比较合适，但如果放在比较拥堵的城市或者地段，这个距离也需要认真考量。质量控制
寻找到2号店的候选店址之后（有可能候选店址有几个），就要进行候选店址的评估。其实关于候选店址评估的相关工作在开第一家店的时候已经做过，很多经验是可以拿来借鉴的裁员，但不是“死套”。可能有这样的情况出现，尤其是对于新创业者，最初的评估工作做得并不太到位，对于某些问题的判断有可能出现差错，例如原定的目标顾客很少光顾软件，反而是一些没预想到的顾客占很大的比例，这样经营政策就需要进行调整，评估体系也需要进一步改善。
如果很幸运，找到了与1号店在各种评估数据上都非常相似的店铺，也许你会认为接下来的工作就是复制1号店就行了个性化印刷，事实上，即使把2号店打造成与1号店完全相同的样子也不一定能复制出1号店的“生意兴隆”，只要是地点发生了变化，就会在很多方面存在着差异，因此新店在细节之处必须有所变化。
在2号店的选址过程中经营管理，2号店的店长不仅要全程参与其中，更应该由他来主导这项工作，然后与公司经营者进行商议。还有一项不可忽略的工作是根据新店的候选地址对2号店的销售额做出预估，如果预测的结果达不到所需要的最底线，可能就要选择放弃这个地址。
除此之外乳品包装，2号店员工的培训工作也要同时进行，如果可以的话，新员工的培训可以放手由1号店的资深店员来承担，已经有很多经验表明，当初在创始店工作的店员利通，在连锁店日后的扩张过程中发挥出了重要的作用。不过，在2号店的店员组成方面，最好有一定比例的1号店员工，这样依靠那些老员工的经验，2号店的磨合时间会缩短很多。北人集团
步入新阶段—开展连锁经营
如果2号店的经营也能够步入正轨商业轮转在中国，经营者就可以进入下一个阶段，考虑多店铺经营，或者开展连锁经营。但是如果把连锁经营看作是“事先建好一个成功的样板店，然后不停地进行复制”，那就把连锁经营的过程设想得过于简单化了。
与单独一个店的时期相比机构/组织，多店铺经营更挑战经营者的管理能力，而且整个企业的运营方法也会有所改变，所以在2号店开设期间，需要在多方面进行管理方法的探索，以及标准化的准备工作。此外人民币，拥有了两家店之后，通过对两家门店进行比较，更容易发现门店在经营中存在的问题，而这些问题既可能出现在2号店，也可能出现在1号店。
有一些显而易见的问题晒版，诸如当2号店准备开设之时，经营者想必会将绝大部分精力投入到2号店当中，投入到1号店的精力自然会减少，而且也比较容易出现这样的想法——“反正1号店已经相对稳定，可以少花精力”《中国印刷业年度报告》，但如果过于疏忽，1号店的店员因为感受不到压力而会自我松懈，诸多小问题就会出现，导致1号店业绩大幅下跌也不是不可能。因而即使经营者没有太多的时间亲自去照顾1号店，也要每天固定联络几次印刷教育，询问1号店的情况，同时督促1号店的店长不能放松要求。商业印刷
在具体的运营方法上，例如如何召集员工开会，也需要做出改变。当还只有1号店的时候，经营者的想法与各种决策通常能够顺利地传达给每一位员工水墨平衡，但变成两家店之后，尤其是这两家店的距离不近，把所有员工都聚集在一起开会就比较困难，可能只能分别进行传达。倘若经营者有“2号店是新店，我必须关注多一些”的想法乳品包装，比如在2号店召开的会议也比较多，那么1号店的员工可能会有“失落”的情绪，再加上2号店在装修设计和环境上通常比1号店更好，1号店员工更难以避免有这样的想法而失去工作热情。针对类似的问题，作为经营者要善于平衡包装设计，采取必要的措施平复各种不良情绪，让新老员工在“互相支持”的良性环境而非“相互比较”的不佳气氛中工作。
在经营数据方面，2号店开设之后，在1号店原来采集样本的基础上需要更详细的数据。有了更为详尽的如顾客分析、产品质量和服务能力等方面的数据，才能再对这两家店进行全面的比较报纸印刷，比较之后才能够知道哪家店在哪些环节方面还存在哪些需要调整和改进的地方，以便真正探索和掌握门店经营的“成功法则”。事实上，这种比较和检验的能力在日后公司扩张的过程中尤为重要，2号店的成长过程可以看作是公司未来扩张的前期实验，经营者需要尽可能地积累足够多经验和提升驾驭整体的能力。供墨
假如只有1号店的时候建立所谓的“总部”还显得不太迫切教育，当2号店正常经营之后，就需要经营者认真思考总部的建立问题。即使公司的物理空间有限，也需要设置这样一个机构来完成总部的功能，并有必要在进行财务计算时列出总部费用这一项。其实“总部”不仅仅是一个管理上的功能，倘若经营者没有总部费用的意识书刊印刷，在收益结构上很难对扩张战略是否可行做出正确的判断。
通过2号店从策划到经营步入正轨这一完整过程的“实验”，想必经营者能够掌握从开设新店的时机、新店选址、招揽和培训新店所需要的人才，到两个门店如何在营销方面进行配合、如何共同管理好两家店等各个环节的关键因素，在此基础上形成了一定的“方法论”之后，开设更多的新店将变得比较从容知识产权，赢利的成功率也更高。在公司的扩张过程中，要充分利用店长的资源，要让既有店长担负起开设新店和相应的培训工作，这样能提升店长的能力并增强既有店铺的实力。
特别需要提醒的是，有的经营者在1号店和2号店都步入正轨之后加网，就萌发出想展开特许加盟经营的想法，有这样的设想没有问题，但真要在这个时候去这么做，风险就比较大了，先不要说成功开出两家店RIP，即便开设了5家店，最好也当作“实验”来看为好。按需印刷
要想开展特许加盟，企业要在很多方面做好准备，例如树立能够被市场和客户深度认可的品牌（建造完善、独特、客户导向的CIS系统是必需）、构建能够保持公司良好经营和快速扩张的内部运营管理能力（包括系统的建立和标准的推行）等。
不仅如此，当只有在各种地理位置都尝试过经营包装容器，甚至包括跨区域的尝试、收集到相关数据，并验证了公司的经营理念、公司的商业模式能够可持续发展，以及确立了门店的经营规则和技巧之后，才可能真正迈向开展特许加盟经营之路。书刊印刷
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