构建印企人才体系金三角，永葆人才强势之用才评估篇

　　绩效薪酬考评管理体系说到底就是一种利益的分配，一种利益的驱动机制，也是企业绝大多数员工的动力所在，关系到企业员工对企业的归属感和认同感。因此，建立良性的绩效薪酬考评管理体系标准及认证，就需要鲜明表明企业的价值分配取向：什么样素质的员工、员工什么样的行为、员工的实际产出与对企业和团队的价值贡献，是如何衡量的。一个好的薪酬激励机制可以使企业人心所向，生机勃勃；一个差的薪酬管理体系使员工“身在曹营心在汉”、无精打采，“懒”气洋洋。正如深圳的华为技术公司，他们的绩效薪酬模式就是能够敢于打破论资排辈发展史，敢于向传统的世俗观念宣战。很多人认为，企业管理者的薪金要比下属高，但在华为不一样。正如《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书中谈到，华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本色彩，长期艰苦奋斗。华为的员工要想赢得客户的信赖，就要为客户做好服务，就要使自己极具竞争力，在市场上存活下来，就必须要奋斗。要使奋斗可长期持续机构/组织，并保持健康发展，因此华为的薪酬重点就是向出色业绩的优秀奋斗者倾斜。华为公司员工的薪金经常高过其部门领导，正是因为其出色的业绩与结果导向，并不会因为你是部门领导，你的薪资就一定要高过下属的。

　　绩效管理直接关系着企业的效益产出。业内知名企业虎彩集团就采用OTB绩效目标管理模式上海电气，使全体员工都能按照所设定的目标和工作准则有计划地执行，确保每一件事都能达到预定的目标，真正做到“做事有目标，管理有效果，管人凭考核”。虎彩的绩效计算公式是：绩效=OTB+工作等级鉴定-NC扣罚-个人行为处罚+提案奖励。绩效管理是HR人资管理体系中的难点北人集团，“难就难在没有一个绝对公平的绩效考评系统。因为人本身的因素太复杂了，差异化很大，有些东西根本就不可能量化。所以，你要拿出一个适合所有人的考量标准，实在是太难了。”虎彩前人资总监曲国安先生如是说。为最大限度地实现考核的公平性包装总论，减小主观因素，虎彩在管理职位的目标绩效考核体系中，又引进了“360度评估”的办法，“我们不但对目标进行考核，还要对过程进行评估。对不能量化的部分平装无线胶订联动线装机量调查，实行多纬度打分、考评。目标占70%，过程占30%，两项指标综合起来的结果，就是他最终的绩效。”

　　在惠普，员工的业绩评估是管理者最重要的工作！！其新老员工都会有一份非常清晰的岗位责任书。这个岗位责任书是不同于岗位说明书的行业法规，岗位说明书是指岗位的职责描述，需要做哪些具体的工作。而惠普的岗位责任书内容则是参照岗位描述来制定的，具体要到特定的人和这个人在下一年特定的部门要做的工作。比如岗位说明书对工程师都是同样的岗位描述，但具体到某一个工程师而言，就不一样了喷绘机，要看他在哪个部门从事哪些具体的工作，部门经理希望他下 一年的重点是做什么。责任书的主要内容包括几个方面：1、主要职责是什么，衡量的标准是什么。也就是说，不但要告诉员工做什么，还要告诉他制版，干到什么程度，能得到多少考评分。这样员工对自己的表现和相应的评估结果做到心中有数。

　　在虎彩集团，每个管理干部的工作表现都会先自评，自评完成后，由其直接上司进行访谈。这个评估报告会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、以及团队的协作等多方面。这个BSC会分4个层面进行：财务状况层面、客户服务层面、内部运营层面、学习成长层面。这4个指标是根据集团的战略地图海德堡，以及结合企业的实际生产状况来制定的，因而其业绩表现在企业的战略目标实现上存在的差距有着较强的指导意义。在每年年尾，管理干部与员工都需要进行相应的述职，阐述自己一年的表现，在这年里哪些地方取得了好的成效印刷配件，哪些地方还做得不够，在明年会有哪些工作计划，采用什么样的方案去实施。在管理干部阐述工作表现时，需要接受相关部门经理、同级、下属以及业务相关者的提问和质疑；通过这样的方法，大家都会有一个基本的认知：这个管理者的团队协作怎么样？这个管理者的思路怎么样？这个管理者所说的业绩是否能够经得起推敲和质疑？这个管理者的自评是否符合实际的状况？这样一来印后设备，这个被评估的管理干部会对自己的工作表现有个比较清醒的认识，也明白自己的缺陷在哪里，需要进行哪些学习与检讨等等。如果业绩排名在最尾 的、不达标的，需要进行强制性淘汰，以保证团队的高效能表现。这样通过全员推动排版，使员工和管理干部能够明确清楚的知道企业未来发展的重点，需要努力的方向，需要改善的环节，对来年的发展能够自己修正与把握。

　　以跨国集团惠普为例，业绩评估所得分数是员工与管理干部下一年的晋升与调薪依据唐山玉印，关系到所有人的切身利益，所以马虎不得。人力资源部门会根据市场行业对各项指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开员工大会，解释本次调薪的依据打样，出示相关的数据，以得到管理层所有人的认同。具体怎么做呢？

　　1、对公司内的级别设置进行调整：公司所有的不同岗位的人员都有不同的相应的级别，从1级到14级或者16级；这个级别都会明确薪资调整的上限和下限。比如对一个工程师，它会规定该级别员工薪资最高的是多少，最低的是多少。既不能高于最高值爱色丽，也不能低于最低值。

　　2、对每一个级别，按照考评分数的业绩评估结果报告和该员工薪资在薪资结构中的位置，设定相应的调整比例，形成一个工资调整矩阵。

　　3.在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工薪资调整的比例范围整合，比如：2%、5%、8%、12%等等；

　　4、各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才供需关系，以及竞争状况进行调整；

　　3、岗位价值模型与人才效能评估体系；

　　岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键柯达，直接关系到薪酬制度的合理性与公平性。但因一些企业不根据自己的实际状况盲目照搬照抄，岗位价值评估的结果根本没有对薪酬设计起到一定的指导作用。岗位价值评估又称工作评价，指在岗位工作分析的基础上，采取有效的方法，对岗位在组织中的贡献度、影响范围、职责大小、不可替代性、工作强度、工作难度、工作环境、任职资格条件、安全性等特性进行全面评价晒版，以确定岗位在组织中的价值，并依此建立岗位价值序列，作为薪酬体系设计的依据。薪酬是否公平其实是一种心理上的感觉，其决定因素有两项，一是外部公平上海电气，即与公司外部相比是否公平；更关键的是内部公平，即与同事相比是否公平。一般的，和自己的工作付出相比，人们通常认为自己比同事拿的少。这主要是因为在内部缺少一套科学、统一、公平的衡量标准，就好像如果没有一杆秤DTP，大家都说不出自己有多重一个道理。

　　要建立衡量标准就需要用到一个工具—岗位价值评估。通过岗位价值评估，我们就可以：

　　1.建立岗位级别的统一标准；

　　2.建立薪酬分配的客观基础；

　　3.建立员工薪酬通道，为员工职业发展提供指引。

　　管理学界公认比较科学有效的方法是因素计分法。要使用因素计分法，首先需要建立一个科学、合理的评估模型。要建立合理的评估模型，有一个前提条件绿色印刷，就是要进行工作分析，也就是说对每个岗位的任职资格、工作职责进行详细的分析，见表1。这样，不仅能清晰界定岗位职责，避免“有事没人干高宝，有人没事干”，而且为岗位价值评估奠定了基础。