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严格事中监控。从产品交付到货款回收，是回款管理中预防欠款的关键期，除货款两清的客户外，对其余客户，一旦交付完成，就必须启动监控程序，根据不同的信用等级实施不同的收账策略，在欠款形成的早期就进行适度催收，同时注意维持与客户的良好合作关系。财务、营销、生产、信用等相关部门要形成定期的对账制度，防止管理脱节而造成账目混乱、互相推诿、责任不清；详细记录每一个订单的每一笔款项的回收情况，经常进行账龄分析，预防呆、死账的形成。期间要特别注意预警管理，对每一欠款客户，在会计年度终结时，或客户主要经营人发生变化时，都必须取得欠款人对所欠款的书面认可与确认；任何一笔应收款，在追诉期到期前6个月时，必须报告企业主管，必要时启动法律催讨程序。 盯紧事后控制。从欠款形成，就已经进入一个或追收成功，或形成呆、死账，随时都可能面临风险的艰难过程。如果盯得稍有不紧，都可能错失追讨良机。首先要针对拖欠账款的具体情形，采用多种方法清讨。对已发生的应收账款，可按其账龄和收取的难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任；对确属资金周转困难的客户，可订立还款计划，限期清欠，如超过期限，则马上采取行动追讨。其次要总量控制，分级管理。财务部门负责应收账款的计划、控制和考核；营销人员要对应收账款负直接责任，企业对营销人员必须考核收现指标，客户以实物顶债等，通常会给企业带来一定损失，营销人员不能再行提成，如损失较大时，还应考虑在分清责任的情况下由营销责任人员承担一定损失。 为了最大限度防范和规避客户管理中的回款管理风险，还必须在企业内部建立合理的信用风险管理体系。一要理清企业信用管理和风险控制的授权关系。要设立专门履行信用管理职能的部门，至少应该明确信用管理协调机构，以便对信用决策权力进行合理运用和控制。二要合理分工各业务部门的风险管理职责。信用风险是一个综合性的风险，它与信息风险、市场风险、客户风险、管理决策风险、财务风险等紧密相关，只有各相关职能部门分工明确、合理，各负其责，各尽其责，才能达到有效的风险预测和控制目的。三要彻底改变信用风险的控制方式。单纯依靠业务部门内部管理或财务部门的外部控制都不能很好地满足赊销（这是印刷业几乎难以摆脱的经营方式之一）风险控制的要求，以信用政策的制定和执行为主，以内部管理与外部控制相结合，实行严格的授信管理制度为抓手，从总体上进行综合防范。 四要改进信用风险管理的绩效考核。在合理分工的基础上制定一整套科学的考核指标体系，针对营销、生产、财务、信用管理等不同部门，分别确定考核的重点指标，使绩效考核真正起到作用。 为了最大限度防范和规避客户管理中的回款管理风险，更要结合企业ERP管理系统，即便尚未实施ERP管理系统的印刷企业，也应借助计算机、网络等现代化手段，设立专职人员，定期在数据库中输入或刷新客户信息，供指定人员共享。同时，要借助现代化管理手段，改进营销与回款管理流程，防范印刷赊销风险。一是建立并改进客户开发与管理业务流程。通过对客户开发信息的搜集与管理、客户评价与选择、客户风险评估等业务的专业化管理和客户价值分析，识别和防范高风险客户，选择与重点培育真正有价值的客户。二是建立并改进订单受理与审批业务流程。通过对业务员接受客户订单的业务进行规范化指导和约束，提高订单的质量；通过独立的信用评审程序，理顺信用授权关系，提高业务审批效率，使赊销处于有计划、可控之中。三是建立并改进交付控制与收款监督的业务流程。印刷企业的产品交付环节往往出现的问题较多，处理不好会给整个回款管理业务流程带来影响。要对产品交付条件和程序进行流程化管理，理顺各岗位和业务间的关系，提高经营的安全性。四是建立账款回收业务流程。通过流程化管理，分清收账和监控职责，明确账款催收程序和方法，使业务人员切实意识到每一笔订单在完成回款之前，对企业来说仅仅意味着成本。五是建立并改进售后服务与纠纷处理业务流程。在印刷业务中，往往由于产品质量、交付周期、缺数等问题，给收款带来影响，这些纠纷如能及时圆满解决，必将有助于结款的顺利进行。六是建立并改进欠款追收与债权处理业务流程。时间是债务人的保护伞，越早催收，就能越减少损失。对于长期拖欠的账款，采取专业化的债权处理方式，不仅能减少应收账款的风险损失，也能提高回款业务流程的效率。 走专业化道路，以客户为中心构筑客户管理战略 实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。曾经有相当长一段时期，直属印刷企业仅仅是出版社的生产车间。直至今天，在许多书刊印刷企业，从经营者，到一般员工，心底和口头上，只有任务的概念，却没有业务的意识。任务是上级下达的，是义不容辞的，如教材生产任务，更具有政治任务的性质，长期以来，在每年大干教材的两个旺季中，职工们已经养成连续奋战连轴转等习惯，教材一来，那没说的，扑下身子往前赶就是了，其他什么心也不要操；但业务是从市场上争取来的，是客户给的，在职工们的意识中，有了这些从市场上来的任务，企业和自己的日子就能过得好一点，但减少了呢？影响了呢？勒紧裤腰，日子还能对付过吧。在这些企业，“任务”按照来源的不同，被划分为教材教辅、图书、社会业务。教材教辅是第一要紧的，所以，旺季中从上到下几乎没有人关心图书、关心社会业务，承揽图书、社会业务的部门已经被告知，这一段图书、社会业务要尽量少接或不接。设身处地，我们为客户想一想，假如我是长期客户的话，我就会考虑，今后敢不敢、能不能和你合作，因为你仅仅在为自己打算；为业务员想一想，旺季不能接，淡季要使劲接，谁家客户的业务就等着你淡季的时候给你送上门？或者谁家客户正需要你的时候，你说对不起我没时间，你需要他了，他再把已经交给别人的业务给你转过来？天下有这样的好事？天下有这样傻的客户？因此，对于我们要到市场上闯荡的国有书刊印刷企业来说，建立有效客户管理的前提，就是要实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变，要切实感受到，有客户才有我们得以加工的产品，否则，一切都无从谈起。 |
